Лидер и лидерство в менеджменте и его значение в современных условиях

     Китайский философ Лао Цзы писал: "Лидер  действует наилучшим образом  тогда, когда люди едва сознают, что  он существует. Когда работа будет  выполнена, цель достигнута, все они  скажут: «Мы сделали это сами»". В настоящее время некоторые  специалисты в вопросах лидерства  связывают успех лидерства со способностью вырастить последователей, которые фактически не нуждаются  в лидерах [1, с. 537].

     Модель  множественных связей. Модель множественных связей Юкла  предполагает, что эффективность группы (или какого-либо производственного подразделения организации) зависит от шести элементов, описанных ниже. Задача лидера — выяснить, какие из перечисленных элементов наиболее важны для конкретной группы и присутствуют ли они в достаточном количестве, а затем помочь группе заполнить существующие пробелы. Например, когда работа носит комплексный характер, а труд интенсивен, усилия подчиненных и их преданность делу становятся особенно важными. В этом случае роль лидера состоит в следующем: убедиться, что ситуация способствует тому, чтобы люди прилагали максимальные усилия и были преданы делу.

     Эффективность производственного подразделения (группы, бригады, организации) зависит от:

- уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания;

- того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого;

- использования эффективных приемов работы и соответствующей организации труда;

- того, в какой степени члены производственного подразделения готовы к сотрудничеству и коллективной работе;

- ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении производственного подразделения;

- того, в какой степени усилия производственного подразделения согласуются с действиями;

- других подразделений той же организации.

     Если  описанные элементы слаборазвиты или  отсутствуют, лидер должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение  работы и вознаграждение желаемого  поведения. Если эта его попытка  оказывается эффективной, группа имеет  все условия для успеха и движется к достижению высокого результата. На данный момент было проведено не много исследований, пытавшихся доказать валидность этой модели, но то, что было проделано, подтверждает основную посылку [2].

     Суперлидерство. Манц и Симс много писали о том, что лучший лидер ("суперлидер") — это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он или она должны передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере. Первый шаг на пути к суперлидерству — стать лидером для самого себя. Второй шаг — показать пример такого "самолидерства" другим, давая им возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других за их собственные успехи в самолидерстве.

     Третий  и четвертый шаги лидера при реализации плана суперлидерства — демонстрируя уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления. Пятый шаг — добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать подчиненным конструктивные замечания, когда это необходимо. Организация работы в бригадной  форме — шестой шаг. Наконец, суперлидер способствует формированию позитивной организационной культуры, которая  помогает достичь высоких трудовых показателей.

     Манц  и Симс иллюстрируют свои взгляды  ситуациями из жизни, но по суперлидерскому  подходу, так же как и по многим другим новым концепциям лидерства, проведено недостаточное количество исследований, чтобы можно было делать какие-то выводы. [8]. 
 

2.  Основы стиля лидерства

 

     В последние годы появилось много  публикаций на тему различий между  менеджментом и лидерством. И менеджмент и лидерство имеют большое значение для организации. Эффективный менеджер обязан быть лидером, потому что, как показано на рис. 2, менеджмент и лидерство ассоциируются с разными качествами, причем эти качества обеспечивают организации разные преимущества. Как видно из рисунка, для менеджмента и лидерства требуются разные наборы качеств и навыков, которые одновременно могут сочетаться в одном человеке. В каждом человеке может преобладать тот или иной набор характеристик, но в идеале менеджер должен стремиться к достижению баланса качеств лидера и качеств управленца [3, с. 123].

     Главное различие между менеджментом и лидерством состоит в том, что менеджмент направлен на достижение стабильности и порядка и на решение проблем  в рамках существующих организационных  структур и систем. Лидерство же стимулирует новое видение, креативность и изменения. Другими словами, «менеджер  заботится о том месте, где  вы находитесь, а лидер ведет вас  в новое место». Лидерство не может заменить менеджмент, оно должно его дополнять. Хороший менеджмент необходим для того, чтобы помочь организации выполнить ее текущие  обязательства, а хорошее лидерство необходимо для того, чтобы вести организацию к будущим успехам. Как говорится в старой поговорке: лидер делает правильные вещи, а менеджер делает вещи правильно.

     

     Таблица 1 - Качества лидера и качества менеджера

     Примечание  – Источник: [1, с. 539]. 

       Характерные черты лидера. Первые попытки осознания природы успеха лидерства были направлены на изучение личностных особенностей или характерных черт лидеров. Начальные исследования на эту тему были посвящены людям, достигших самых высоких постов и званий, и потому получили название исследования Великого человека. Идея была довольно проста: выяснить, какие качества, сделали этих людей великими, и отобрать будущих лидеров, которые уже демонстрируют некоторые из таких качеств или могли бы развить их у себя в будущем. Но в целом эти исследования выявили относительно слабую связь между личностными характеристиками и успехами лидеров.

     В последние годы интерес к исследованию личных качеств лидеров вспыхнул с новой силой. Помимо личностных характеристик стали активно  изучаться физические, социальные и  трудовые характеристики лидеров. Однако сами по себе эти характеристики мало что значат. Пригодность какого-то одного или набора качеств зависит  от особенностей ситуации в организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки  рассмотрения характеристик личности и сконцентрировались на изучении динамики отношений между лидером и его последователями [1, с. 538-539]. 

1. Поведенческий подход

 

     Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

     Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили  руководства не всегда можно отнести  к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации  стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет  стиль, сосредоточенный на работе, и  стиль, сосредоточенный на человеке (рис. 2) [7, с. 458]. 
 
 

 
 
 

Рисунок 2 – Автократично-либеральный континуум стилей лидерства

Примечание –  Источник: [7, с. 458]. 

     Автократичное и демократичное  руководство. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

     - люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

     - люди в основной массе лишены амбиций, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

     - больше всего люди хотят защищенности;

     - чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать наказанием.

     Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

     1. Труд - процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней.

     2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

     3. Степень лояльности людей определяется вознаграждением, которое они получают за достижение целей.

     4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

     Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Вместо того чтобы осуществлять жесткий  контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена  до конца, чтобы провести ее оценку [7, с. 458-459].