Лидер и лидерство в менеджменте и его значение в современных условиях

     Начальник цеха защищенного грунта — главный  агроном тепличного комбината, он же главный организатор и технолог производства. Ему непосредственно  подчиняются специалисты агрономического  отдела, то есть агрономы, специализирующиеся по отдельным культурам или видам  работ. Начальнику цеха подчиняются также управляющие отделениями и начальник машинно-тракторного парка закрытого грунта. Каждую неделю он проводит планерки: одну — с управляющими отделениями по организационным вопросам, другую — с бригадирами-агрономами и управляющими по вопросам агротехники и технологии производства.

     В теплицах комбината отказались от традиционного  закрепления площади за каждой тепличницей  и пошли по пути звеньевой организации  труда. За каждым звеном из 9—10 человек  закрепляют блочную теплицу площадью 1 га. Звеньевой неосвобожденный, как  правило, со средним агрономическим образованием, за руководство звеном ему к среднему заработку доплачивают 10%. Звеньевой организует работу звена, ведет учет труда и сдачу продукции. Такая система организации труда  значительно облегчает управление производством.

     Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент имеет  свои цели и задачи. Директор управляет  своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях  нижестоящих подчиненных.  
 

2.2 Оценка фактически  сложившего стиля  лидерства на предприятии 

Структура органов управления предприятия:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров общества;

- генеральный  директор общества.

     Единоличный исполнительный орган: генеральный  директор ОАО «Тепличный комбинат «Берестье» - Дубик Николай Николаевич.

     Для анализа используемых в ОАО «Тепличный комбинат «Берестье» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала. Генеральный директор - мужчина 51 год, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

     - не знает как эффективно использовать  возможности подчинённых;

     - не знает устремлений и интересов  подчинённых;

     - не достаточно гибкий в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

     - считает, что подчинённые не  должны обсуждать распоряжений  руководителя;

     - боится ставить молодёжь на  руководящие посты, отдавая предпочтение  стажу практической работы перед  профессиональными способностями.

     Таким образом, реализуется такая форма  власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое  влияние, определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному "должностному" влиянию  традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных [6, с. 287].

     Использование такого множества средств техники  и автоматики, естественно, облегчает  и упрощает тяжелый труд в тепличном  земледелии. Вместе с тем неизмеримо возрастает степень ответственности: она повышается вместе с уровнем организации, так как при этом требуется и надлежащее управление хозяйством, задачи которого в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу трудовых, природных, материальных, денежных и других ресурсов производства, создать трудовой коллектив, единую производственную систему и вместе с тем — творческую атмосферу, здоровый психологический климат в коллективе.

     Как было описано выше существуют 2 стиля руководства: автократический и демократический. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. ОАО «ТК «Берестье» не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

     Работа  с персоналом. Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

     Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс  набора, четко определяются будущие  обязанности работника. В противном  случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют  требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно  для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические  характеристики потенциального работника.

     Анализ  проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть  он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить  анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

     После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная  инструкция, в которой указываются  основные обязанности, которые нужно  выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

     Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. «Берестье» использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

     Основной  проблемой на предприятии при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но прилагаются все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.

     Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На «Берестье» обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

     Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых  обучают, должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

     Оценка  трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

     Оценка  трудовой деятельности служит для мотивационных  целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную  должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все  равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику  уверенность в себе, стимулирует  самоуважение, подталкивает к еще  более эффективному труду, другими  словами сильно мотивирует к положительному поведению [9, c. 144]. 

2.3 Методика определения стиля руководства трудовым коллективом 

     Данная  методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп  утверждений, отражающих различные  аспекты взаимодействия руководства  и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства  трудовым коллективом.

     Применение  методики не требует индивидуального  тестирования. Возможно использование  в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе (Прил. Б).

     Данный  опросник был предложен 10 работникам организации ОАО «Тепличный комбинат «Берестье». Среди них: главный экономист, бухгалтеры, главный агроном и рядовые сотрудники. По его результатам сотрудники определили, какой их трех компонентов (директивный, попустительский, коллегиальный) в большей степени присутствует в поведении директора как руководителя организации. 9 из 10 результатов показали, что руководству директора присущ коллегиальный компонент и 1 результат показал директивный компонент. Коллегиальный компонент означает, что требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решения. Данный компонент говорит и о том, что руководитель старается использовать адаптивное лидерство.

     Менеджер, который стремится быть максимально  эффективным сам и хочет, чтобы  его люди работали в полную силу, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства на протяжении всей своей карьеры. Ему следует  научиться пользоваться теми стилями, методами и формами влияния, которые  наиболее подходят в той или иной ситуации. И этот наилучший стиль  лидерства – адаптивный. Это стиль, который развивается по многим моделям. Кроме того, при нем вводятся правила принятия решений, позволяющие определить, когда и как следует менять стиль лидерства. Если проанализировать литературу по лидерству, можно заметить тенденцию: то, что называют в ней “эффективным” стилем лидерства, меняется в зависимости от ситуации. Ни один стиль не может считаться самым эффективным. Следовательно, эффективными становятся те лидеры, которые могли использовать разные стили с учетом требований реальности [10, c. 322].

     Итак, можно сделать вывод, что директор ОАО «ТК «Берестье» выбрал правильный стиль руководства и лидерства. Конечно, он еще не во всем совершенен, но направленность его действий говорит  о том, что руководитель стремится  управлять как можно эффективнее  и это подтверждается мнениями его  подчиненных.