Лидер и лидерство в менеджменте и его значение в современных условиях

     2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

     3. Должностные полномочия. Это - объем  законной власти, связанной с  должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация.

     Отношения между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и  плохими, задача может быть структурирована  и не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания  этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

     Из  восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для  руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем  и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная потому, что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. В таких  ситуациях у руководителя нет  достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

     Определив, что ориентированный на задачу стиль  руководства будет больше всего  соответствовать в наиболее или  в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит  себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению [5, с. 664-666].

     Подход  Митчела и Хауса  “путь - цель”. Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

     1. Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

     2. Оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех.

     3. Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

     4. Создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции  руководителя, которые он может  удовлетворить.

     5. Удовлетворение потребностей подчиненных,  когда цель достигнута.

     Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

     Позже профессор Хаус включил еще два  стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки [5, с. 667-669].

     Теория  жизненного цикла  Херси и Бланшара. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп, подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

     -Давать  указания.

     -“Продавать”.

     -Участвовать.

     -Делегировать.

     Первый  стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности  на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать  указания”. Он годится для подчиненных  с низким уровнем зрелости.

     Второй  стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В  этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем  зрелости.

     Третий  стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят  отвечать за выполнение задания. Для  руководителя, сочетающего низкую степень  ориентированности на задачу и высокую  степень - на человеческие отношения, самым  подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные  знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

     Четвертый стиль характеризуется высокой  степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят  нести ответственность. Здесь более  всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может  сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения.

     Модель  жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего  признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения  уровня зрелости; упрощенное деление  стилей и неясность в отношении  того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель [7, с. 473-474].

     Модель  принятия решений  руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:

     - Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

     - Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений;

     - Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

     - Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

     - Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым [5, с. 670].

     Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также  модель дерева решений. Эти критерии даны ниже:

     1.Значение  качества решения.

     2.Наличие  достаточной информации или опыта  у руководителя для принятия  качественного решения.

     3.Степень  структурированности проблемы.

     4.Значение  согласия подчиненных с целями  организации и их причастности  для эффективного выполнения  решения.

     5.Определенная  на основании прошлого опыта  вероятность того, что автократическое  решение руководителя получит  поддержку у подчиненных.

     6.Степень  мотивации подчиненных достигнуть  целей организации, если они  выполнят задачи, сформулированные  при изложении проблемы.

     7.Степень  вероятности конфликта между  подчиненными при выборе альтернативы.

     Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений в виде конкретных вопросов.

     Руководитель  отвечает на каждый вопрос, находит, таким  образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий  стиль руководства.

     Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все, что  можно от подчиненных, не может позволить  себе применять какой-то один стиль  руководства на протяжении всей своей  карьеры. Скорее руководитель должен научиться  пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

     Сейчас  стало ясно, что самым эффективным  стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или  то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность [7, с. 475]. 

3.  Влияние стиля лидерства на успехи организации и отдельных сотрудников

 

     С того момента, когда была проведена  четкая граница между автократичным  и ориентированным на человека стилями, не прекращались дебаты о том, какой  из них лучше. Сторонники каждой точки  зрения действовали так, будто этот вопрос однозначен: правильным является либо один, либо другой стиль. Защитники  подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, который изменения  в обществе и технологиях сделали  непригодным. Сторонники традиционных методов утверждали, что новая  школа базируется на необоснованных предпосылках относительно природы  человека и порождает беспокойство, заставляя принимать сложные решения людей, не имеющих не соответствующих способностей, ни опыта. Обе стороны проводили множество разных аргументов, но их можно свести к нескольким существенным различиям.

     Точка зрения автократов.

     Приверженцы автократичных и ориентированных  на работу методов, в дополнение к  предпосылкам теории “Х”, убеждены в следующем:

     - автократичный, особенно благосклонно-автократичный стиль, изначально более эффективен, поскольку усиливает единоличную власть лидера и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению организационных целей;

     - ориентация на работу обеспечивает максимальную производительность, поскольку менеджер не в силах изменить природу человека, но может многое сделать для повышения эффективности работы.

     Сторонники  авторитарного стиля изначально считают, что во всех ситуациях взаимосвязь  между стилем лидерства и производительностью  такова.

 

       Точка зрения с позиции человеческих отношений.

     Приверженцы демократичного, ориентированного на человека стиля лидерства, в дополнение к предпосылкам теории “Y”, убеждены в следующем:

- если ее не выявить и не направить в нужное русло, то власть последователя станет достаточно велика, чтобы подорвать влияние лидера и привести к проблемам в организации;