Лидерство и руководство в организации

 

           Сам К.Левин установил, что объективные показатели продуктивности у демократического и авторитарного стилей одинаковы. Было выявлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Например, это наблюдается в экстремальных ситуациях, требующих немедленного решения; когда квалификация работников и их общий уровень являются достаточно низкими 9установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления); а также – некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно. Более того, было установлено, что демократический и авторитарный стили управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом», и «диктатором». Часто крайне сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный)¹².

 

 

 

 

____________________

¹² Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 78.

 

           Иногда форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации – в некоторых ситуациях руководитель действует авторитарно, а в других – демократично.

           Таким образом, эффективность управления не зависит на 100 % от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может однозначно выступать в качестве критерия эффективного управления.

           С учетом непостоянства современного мира, высокой степени изменчивости социальных отношений, структур, процессов и, следовательно, потребности быстрой адаптации к новым условиям, выделяют четвертый стиль лидерства – адаптивный. Данный стиль представляет собой органичный синтез различных стилей поведения в соответствии с требованиями окружающей жизни, реальной ситуации. Он исходит из необходимости проявления гибкости в деятельности руководителя и его группы¹³.

           Данный стиль ориентирован. Прежде всего, на изменяющуюся реальность, новые задачи и условия жизнедеятельности группы (организации), трансформацию критериев оценки результативности как деятельности лидера, так и группы в целом. Это означает, как пишет Е.Басов, что в одних случаях лидер должен уметь выступить в роли знаменосца, вдохновителя, имеющего собственное видение реальности и тенденций ее развития, выдвинуть привлекательный для масс идеал (Иисус Христос, Будда, Магомет, М.Л. Кинг, а также основатели революционных и политических движений. Преобразователи общества – Петр I, Наполеон, Ленин, Ганди). В других случаях и ситуациях лидер обязан выступить в роли служителя – выразителя интересов своих приверженцев и избирателей, выступая и действуя от их имени (например, Л. Брежнев, Ф. Рузвельт). В совершенно иных ситуациях лидер может стать зазывалой-торговцем, способным привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить массы в их преимуществах, заставить «купить» эти идеи или «купиться» на них, а затем привлечь к реализации данных идей. Типичный пример такого лидера – А. Гитлер, Р. Рейган¹⁴.

___________________

¹³ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 78.

¹⁴ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 79.

           В реальности, чтобы осуществлять эффективное лидерство, желательно овладеть несколькими из представленных черт и научится адекватно применять каждую из них в совершенно конкретной ситуации.

           Однако выбор лидером того или иного стиля поведения зависит не только от особенностей сложившегося социально-экономического контекста, но и от следующих факторов:

           - цель и задачи, решаемые группой, их четкость, ресурсное обеспечение;

    - должностные ресурсы руководителя (объем, социальная реальность должностного положения, возможность привлечения дополнительных административных ресурсов извне (например, поддержка министерства));

   - степень поддержки лидера группой, которой он руководит;    

   - специфика отношений лидера с членами группы (строго официальные, дружеские и т.п.), наличие авторитета¹⁵.

          Некоторые руководители в стремлении  понравится подчиненным пользуются приемами, при помощи которых они добиваются не подлинного авторитета, основанного на глубоком уважении к личности руководителя, а, употребляя выражение А. Макаренко, «лжеавторитетности». К таким приемам относятся следующие:

          - начальственно крикливый тон по отношению к подчиненным, стремление «командовать»;

          - заискивание перед сотрудниками, «панибратство» сними; стирание  субординационной грани;

           - чрезмерная снисходительность  к подчиненным, желание вызвать  их любовь либеральным отношением  к ним;

           Рекламирование себя перед трудовым  коллективом, напыщенность, фразерство, неуместное превознесение своих  достоинств (в том числе и виртуальных)¹⁶.

____________________

¹⁵ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – 79 – С. 80.

¹⁶ Левитов Н.Д. Психология труда. – М., 1963. – С. 316

           С учетом этого для укрепления  авторитета руководителя большое  значение имеет манера его  общения с людьми, доброжелательность, внимание, предупредительность, умение  одеваться со вкусом и в  соответствии с обстановкой. Хорошему  руководителю должна быть присуща  вера в свои силы, смелость  и целеустремленность, решительность.

           Все это создает тот общий  фон, на котором разворачивается  деятельность руководителя. Между  ними и руководителем должна  присутствовать некоторая дистанция,  вытекающая из различного служебного  положения, различных обязанностей. Руководителю лучше всего держатся  просто и естественно, быть  последовательным в своих требованиях,  справедливым в оценке работы, и тогда коллектив почувствует,  сто решения руководителя разумны,  основаны на глубоком знании  профессиональной области, исходят  из интересов учреждения и  всего общества¹⁷.

           Настоящее руководство предполагает  умение строго спрашивать за  порученное дело, но в корректной  форме, не унижая человеческого  достоинства. Требовательность является  фундаментом сознательной дисциплины. Она не будет вызывать недовольства  если:

           - руководитель контролирует работу  сотрудников систематически и  без  исключения;

           - подходит к оценке деятельности  специалистов с одинаковыми и  рациональными критериями;

           - объективно поощряет каждого  за достигнутые  результаты  и критикует за недостатки;

           - предваряет критику ошибок анализом  положительных сторон профессиональной  деятельности человека;

           - критикует строго доказательно, опираясь на конкретные факты,  методику и нормативно-правовую  базу профессиональной деятельности;

           - выдвигает конкретные и методически  верные предложения по исправлению недостатков¹⁸.

____________________

¹⁷ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 79 - 80.

¹⁸ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 79 – 81 .

           При этом всякое требование  должно быть реальным, соответствующим  объективным условиям и возможностям  людей. Заниженное требование  снижает активность коллектива, завышенное – ведет к срывам  в работе, создает негативный  психоэмоциональный климат в  коллективе. Правильно требовать  и распоряжаться может только  тот руководитель, который хорошо  знает людей, их сильные и  слабые стороны, проявляет доброжелательность  и заинтересованность в улучшении  деятельности.

           В контексте указанных выше  стилей лидерства реализуются  различные способы принятия управленческих  решений. Обычно выделяют следующие  четыре способа:

           - автократический («Мы поступим так»);

           - бюрократический («Необходимо поступить  так»);

           - технократический («Лучше поступить  так»);

           - демократический («Как нам поступить?»)¹⁹.

           Выбор руководителем того или иного способа зависит от его ценностных установок, конкретной ситуации, а также от стиля лидерства, которого  он придерживается. В социальной работе лидерство, прежде всего, предполагает оперативную и эффективную организацию процесса социального обслуживания категорий людей, нуждающихся в социальной поддержке, помощи и защите. Проявление лидерства в данной сфере имеет те же черты, что и в иных сферах жизнедеятельности общества (описанных выше).

          Специфика заключается в том,  что чаще всего феномен лидерства  в социальной работе наблюдается а акционистской, партисипаторной и проектной деятельности, направленной на нетрадиционное решение острых социальных проблем (например, посредством акций, благотворительных мероприятий, совместной с клиентами разработки инновационных методов социальной работы и их практического внедрения)²⁰.

 

____________________

¹⁹ Красовский Ю. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний). Практическое пособие. – М.:ИНФРА-М, 2006. С. 62.

²⁰ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 79 – 82.

 

3. Совокупность навыков лидера

           В целом, конечно, успешность  социального управления зависит,  прежде всего, от личностных  качеств лидера, от сформированности  у него определенных навыков.  Совокупность данных навыков  достаточно четко представлена  в рамках социальной технологии  лидерства²¹.

           Первый навык «Проактивность»  - это способность активно осуществлять  выбор цели, средств ее достижения, подчинять достижению цели свои  мысли, чувства, стремления, действия, проявлять инициативу и активность, брать на себя ответственность.

          Человек в своей деятельности  всегда осуществляет свой выбор  – осознанно, активно, целенаправленно  и при этом способен убедить  в его правильности других  людей.

           При этом обычный человек чаще  всего стремится отложить свой  выбор, надеется, что сделают за  него, не стремится брать на  себя ответственность, старается  остаться в тени. Если же все-таки  приходится выбирать, то он пытается  сделать это, как все, как  обычно, как всегда, не привнося  ничего нового. Велико в этом  значение эмоционального состояния,  окружающей ситуации. Лидер по  своей сути руководствуется только  своим пониманием ситуации, предлагает  свои пути решения проблемы  и отстаивае6т их целесообразность²².

           Второй навык «Ориентация на  конечный результат». Данный навык  предполагает, что лидер в своих  устремлениях, действиях руководствуется  не решением сиюминутных проблем,  задач, а направлен на достижение  поставленной цели (конечной), создает  основу для ее достижения. Это  предполагает проведение серьезной  работы по планированию деятельности, моделированию желаемого конечного  результата. Способность лидера  к грамотному планированию своей  и групповой деятельности часто  выступает залогом стабильности  предпринятого мероприятия, устойчивости  организации, так как в изменившихся  условиях руководитель достаточно  быстро сможет осуществить коррекцию  первоначального сценария²³.

____________________

²¹ Бабосов Е.М. Социология управления. Учебное пособие. - 5-е изд. - Мн. : ТетраСистемс, 2006. – С. 263-275.

²² Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 79 - 82.

²³ Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2011. – С. 83.

           Третий навык «Ориентация на  цель и приоритеты». Данный  навык является логичным следствием  предыдущих навыков. Основа навыка  представлена способностью к  четкой дифференциации срочных  и важных дел, выделения в  их «ансамбле» наиболее доминантных.  Как известно, у руководителя  почти все дела важные и  срочные. Однако интересы общего  дела требуют, чтобы лидер занимался прежде всего наиболее значимыми и не требующими отлагательства делами.

           Отсюда первостепенной задачей руководителя выступает тайм-менеджмент, в основе которого дистанцирование от дел-помех (разбор корреспонденции, «просеивание» различных звонков, посещение, «наверное, важных» мероприятий, праздное времяпрепровождение).