Механізм реалізації функцій управління

Особисте задоволення  від добре виконаної роботи надає  працівникам почуття впевненості  у власних силах. Це є не менш важливим фактором з точки зору мотивації  праці, ніж матеріальна винагорода. Прагнення людини до реалізації себе у виконуваній роботі є незаперечним. Там, де управління й організація праці надають працівникам такої можливості, їхня праця є високоефективною, а мотиви до праці - високими. Відтак, мотивувати діяльність працівників означає визначити їхні найважливіші інтереси й дати їм шанс реалізуватись в процесі трудової діяльності.

Функція мотивації передбачає створення й використання стимулів до ефективної взаємодії суб'єктів  спільної діяльності. Для ефективної реалізації функції мотивації в  сучасних умовах менеджерам необхідно враховувати й використовувати в управлінській діяльності взаємозв'язок таких понять, як «мотиви» і «стимул». «Мотив» - це внутрішнє прагнення людини до задоволення власних потреб, а «стимул» - це можливість одержання матеріальної винагороди для задоволення зазначених потреб за виконання певної роботи.

Поняття «контроль» (перевірка) як функція менеджменту виходить за межі поняття «контролювати». Вона передбачає активну діяльність менеджера  в управлінні. Управлінський контроль не є разовою акцією. Це безперервний процес, який включає спостереження за здійсненням стратегічних планів для визначення ступеня ефективності їх виконання, а в разі необхідності застосовування регулюючих заходів.

Загалом функцію контролю можна визначити як процес співставлення фактично досягнутих результатів із запланованими.

Поняття «контроль» використовувалось  у бухгалтерськім обліку для відбиття результатів господарської діяльності підприємств. Саме цим поняттям користується певна частина управлінців і  теоретиків бізнесу. Проте, функція контролю в класичному менеджменті визначається як вид управлінської діяльності, спрямований на утримання підприємства на шляху стратегічного розвитку методом порівняння досягнутих показників його діяльності з показниками, встановленими за планами.

На багатьох підприємствах  створені системи контролю, що є  посередниками між планом та реальною діяльністю, тобто забезпечують зворотній  зв'язок між визначеними планами  менеджменту і реальними показниками  діяльності підприємства. Підприємства, які мають сучасні й точні системи контролю, мають більше шансів для досягнення успіху.

Таким чином, кожна з перерахованих вище функцій має свої особливості та ознаки, які виступають об’єктивними умовами для їх виділення.

 

Розділ 2. Механізм реалізації функцій управління

2.1. Класифікація функцій  управління

Технологія управління підприємством (організацією) є безперервним, динамічним, послідовним, стійким, мінливим, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер. Вона формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту, кожна з яких є складовою цього процесу.

Функції менеджменту  відображають сутність і зміст управлінської  діяльності на всіх рівнях управління.

На першому етапі  функції доцільно класифікувати  за ознакою місця в системі  менеджменту, що дає змогу наголосити на домінуючій ролі конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливій ролі загальних (основних), а також виділити об'єднувальну функцію. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функція менеджменту — керівництво — пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.

Конкретні функції менеджменту  класифікують за:

— ознакою процесів управління — функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;

— ознакою об'єкту — функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;

— ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо [5, с. 59].

Узагальнену класифікацію функцій менеджменту подано на рис. 1.1.(додаток А)

   Традиційним принципом  класифікації функцій управління  є аналіз змісту виконуваних робіт. За цією ознакою всі функції поділяють на загальні (головні) та специфічні (особливі). Одні автори, беручи за основу зміст виконуваних робіт, до загальних функцій управління зараховують прийняття рішень та організаційну діяльність, інші — планування, організування, контроль, мотивацію та лідерство, окремі — прогнозування, формулювання мети, аналіз та узагальнення зібраної інформації, прийняття рішень, їх здійснення і контроль за виконанням.

      На думку  радянських учених В. Рубахіна й А. Філіпова, найраціональнішим є поділ функцій управління на основні та спеціальні. До основних функцій управління вони зараховують:

— визначення цілей та головних напрямів діяльності, перспектив розвитку колективу та виробництва  загалом;

— створення згуртованого, дисциплінованого колективу та налагодження виробництва;

— формування раціональної організаторської структури, розподіл функціональних обов'язків, сил і  коштів у колективі тощо.

   Класифікація  Л. Бляхмана та А. Маркіна  передбачає такі функції: цілеспрямувальну (визначення цілей колективу та засобів їх досягнення); адміністративно-організаційну (формування керівних органів, розподіл завдань між підлеглими, узгодженість їхніх дій та контроль за виконанням рішень); експертну (консультація працівників); дисциплінарно-стимулюючу (оцінювання якості роботи підлеглих, визначення заохочень і покарань); представницьку (відстоювання інтересів у зовнішньому середовищі); пропагандистсько-виховну (створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, розвиток здібностей та ініціативи підлеглих, підбір і розстановка кадрів, участь у навчанні резерву).

   Класифікуючи  функції управління за їх загальним  значенням, українські вчені О.  Бандурка, С. Бочарова та О.  Землянська виокремлюють цільові та організаційні. Цільові функції є визначальним елементом управлінської діяльності, адже сутність управління полягає у виконанні планів і завдань, досягненні цілей організації. Систему організаційних функцій, на їх думку, утворюють:

— загально-організаційна (передбачає розподіл доручень між співробітниками, налагодження дисципліни, відповідальності за доручену справу, створення нових підрозділів для виконання певних завдань);

— матеріально-технічного забезпечення (визначає потреби системи  та її підсистем у матеріальних ресурсах, виявляє можливості суспільства для задоволення потреби системи, розподіляє матеріально-технічні засоби, контролює їх раціональне використання);

— фінансово-економічного розвитку (визначає реальну вартість виконуваного завдання);

— обліку і контролю (забезпечує збір, передавання, збереження й оброблення даних обліку);

— політико-правова (дає  змогу керівнику орієнтуватися  в політико-правовому просторі суспільства, забезпечує ефективне управління підлеглими в межах організації);

— соціальна (спрямована на ефективне розв'язання суперечностей, сприяє соціальному захисту працівників);

— мотиваційна (спрямована на забезпечення виконання підлеглими їх зобов'язань).

   Найраціональнішою  є багатоаспектна класифікація  управлінських функцій, здійснювана з одночасним використанням кількох ознак. Послуговуючись цим принципом, В. Третьяченко об'єднує всю сукупність функцій управління у дві великі групи: організаційно-адміністративні та соціально-психологічні. Організаційно-адміністративні функції поділяє на загальні та спеціальні (планово-економічні, кадрові та технолого-управлінські дії).

   До соціально-психологічних  функцій вчений зараховує комунікативну  (підтримання зв'язків з іншими  людьми, що забезпечує працівникам  необхідну їм інформацію та підтвердження правильності їх ціннісних орієнтацій, схвалення їхньої поведінки та діяльності), постановки мети і мобілізації (включає вміння керівника визначити й довести до свідомості групи цілі спільної діяльності, постійно орієнтувати групу на певні соціальні цінності, роз'яснювати суспільну або особистісну їх значущість), психологічної підтримки (передбачає схвалення правильних дій працівників, підтвердження значущості зробленого).

2.1.1. Планування

Планування як функція менеджменту — конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів [12, c. 222].

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування розраховане на тривалий період, хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (другий спосіб більш прийнятний для російських фірм, що діють в умовах гранично високої невизначеності). Разом з тим стратегічне та довгострокове планування - процеси нерівнозначні. Стратегія - це не стільки функція часу, скільки вибір напрямку розвитку. Вона не просто зосереджена на деякому періоді часу, а включає в себе сукупність глобальних ідей розвитку фірми [8, c. 45].

Якщо напрямок розвитку обрано, то надалі головним стає тактичне планування.

 Термін «тактика» - спочатку був військовим терміном грецького походження, який означав маневрування силами, придатними для здійснення даних цілей. Таким чином, тактичне планування - це прийняття рішень про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування зазвичай охоплює короткостроковий і середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середньої і нижчої управлінської ланки.

 Які ж основні  відмінності між стратегічним і тактичним плануванням?

 Основне питання  стратегічного планування - чого хоче домогтися організація. Тактичне планування зосереджено на тому, як організація повинна досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним і тактичним плануванням - це різниця між цілями та засобами.

 Інші відмінності: 

- Прийняття рішення  на рівні тактичного планування, як правило, буває менш суб'єктивним, тому що менеджерам, які займаються  тактичним плануванням, більше  доступна добротна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються кількісні методи аналізу, що базуються на комп'ютерних технологіях;

- За виконанням тактичних  рішень легше спостерігати, в  них менше ризику, оскільки такі  рішення стосуються в основному  внутрішніх проблем; 

- Тактичні рішення  легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

- Для тактичного планування, крім його зосередження на середніх і нижчих рівнях управління, характерно також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - продуктових, регіональних, функціональних.

 Оперативне планування означає практично те ж саме, що й тактичне планування. Термін «оперативне» більш яскраве, ніж термін «тактичне», підкреслює, що це планування окремих операцій у загальному господарському потоці у короткому та середньому періодах, наприклад планування виробництва, планування маркетингу і т. п. Під оперативний плануванням розуміють також складання бюджету організації. Таким чином, діяльність, пов'язану з плануванням, можна розділити на кілька основних етапів [8, c. 46].

 Перший етап. Фірма виробляє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає головні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводить збір і відстеження інформації про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, проводить оцінку реального стану фірми.

 Другий етап. Фірма  встановлює бажані напрямки та  орієнтири своєї діяльності, формулює  місію і комплекс цілей. Іноді  етап встановлення цілей передує  аналізу середовища.

 Третій етап є етапом стратегічного аналізу. Керівництво фірми зіставляє бажані показники і можливості фірми, які визначаються результатами дослідження факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, і встановлює розрив між ними. Надалі, використовуючи спеціальні методи, формує різні варіанти стратегії.

Дослідження факторів зовнішнього  і внутрішнього середовища пропонує їх оцінку. Існують декілька поширених  метода оцінки середовища організації.

 Метод «5 х 5»  - для визначення найбільш важливих  елементів зовнішнього середовища - був запропонований у 1984 році А. Мескомом. Він включає в себе 5 питань про п'ять факторах зовнішнього середовища.