Механізм реалізації функцій управління

1. Якщо ви володієте  інформацією про фактори зовнішньої  середовища, назвіть хоча б 5 з  них. 

2. Які 5 чинників зовнішнього середовища становлять для вас найбільшу небезпеку?

3. Які 5 чинників з  планів ваших конкурентів вам  відомо?

4. Якщо ви вже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілий?

5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, що допускають можливість змін, які могли б стати благоприємними для вас.

Для того щоб дати достовірні відповіді на кожен з 5 питань, необхідно  зібрати вже існуючу інформацію про організаційну середовищі і  спробувати дати прогноз її майбутнього стану.

Інший метод оцінки середовища може являти собою перелік з чотирьох питань про вплив кожного значущого  фактора середовища на майбутнє організації.

1. Як (позитивно чи  негативно) даний фактор може  вплинути на стан організації? 

2. Яка вірогідність посилення цього чинника, чи можна буде його простежити?

3. Наскільки великим  буде вплив фактора на організацію? 

4. Коли вплив цього  фактора на організацію може  ослабнути? (В найближчий час?  У середньостроковому періоді?  Через тривалий час?)

Одним з найбільш поширених і визнаних методів оцінки середовища є метод СВОТ (SWOT - по початкових буквах англійських слів «сила», «слабкість», «можливості», «загрози»). Метод СВОТ, будучи способом оцінки середовища, в той же час має більш широке застосування, оскільки використовується вже в стратегічному аналізі та визначенні конкурентних перспектив фірми.

У рамках методу СВОТ організація, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні та слабкі сторони (додаток Б), з іншого боку, визначає можливості та загрози, що містяться у зовнішньому середовищі.

Крім трьох описаних рівнів середовища (внутрішньої, робочої  та загальної), як предмет дослідження  розглядаються здібності менеджерів до стратегічного управління, що включають  у себе:

 • здатність намітити  курс;

 • здатність організувати  справу відповідно до намічуваних  курсом;

• здатність підвищити  ентузіазм і зацікавленість людей  в роботі.

 На четвертому етапі  планування проводиться вибір  однієї з можливих стратегій  та її опрацювання. 

 П'ятий етап. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.

 Шостий етап. Середньострокове  планування. Готується середньострокові  плани і програми.

 Сьомий етап. На  основі стратегічного плану і  результатів середньострокового  планування фірма розробляє річні  оперативні плани і проекти.

Восьмий та дев'ятий етапи, не будучи стадіями безпосереднього  процесу планування, проте визначають передумови для створення нових  планів,які повинні враховувати:

 • що організації  вдалося зробити,реалізуючи свої  плани; 

 • який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

Отже, планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації шляхи і способи його досягнення. процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

2.1.2. Організування

Наступним кроком після  визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією [5, c. 95].

Організувати - означати створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства,  яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб поєднання планів,  з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації  на підрозділи відповідно цілям  і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання [12].

Щоб зрозуміти,  як ефективно здійснювати делегування необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність являє  собою зобов'язання виконувати задачі,  а головне відповідати за їх задовільне виконання.

Важливо усвідомити,  що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень, а власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність,  передаючи її підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі,  не обов'язково буде виконувати її особисто,  воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників,  а також чинниками зовнішньої середи,  наприклад, законами і культурними цінностями. Межі формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень так,  що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень,  які виявляються у вигляді двох загальних типів. Лінійні повноваження - це повноваження,  які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перш ніж визначити штабні повноваження,  стисло розглянемо походження адміністративного апарату.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій в сучасних організаціях,  що все їх неможливо перерахувати. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, враховуючи функції,  які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний,  обслуговуючий і особистий апарат,  який іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно пам'ятати,  що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження,  обов'язкові узгодження,  паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

 Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику,  складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним,  якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повинен відповідати делегованій відповідальності.

Побудова організацій.

1. Потрібно вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не може залишатися незмінною,  той що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація,  при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

4. Оскільки чисте функціональні структури виявилися не дуже ефективними,  великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Дивізіональні структури,  орієнтовані або на різні види продукції, або на різні групи споживачів,  або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

5. Структури, що передбачають міжнародні відділення,  частіше за все використовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносно невеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотно зростає,  найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура.

6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці,  професійному зростанні,  що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів,  що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи,  що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації,  перебувають в жорсткій заданості поведінки,  труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають,  якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація,  найбільш матричний організація і конгломерати.

8. У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених,  тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Виникаюче при цьому накладення повноважень приводить до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.

9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній,  що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільш матричний фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання.

10. Багато які великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів.

11. У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим,  щоб дати нижчестоящий керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень,  посиленні мотивації діяльності керівників,  поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді,  коли оточення організації характеризується динамічними ринками,  конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції,  а також технологією,  що швидко міняється.  Доцільність введення таких структур зростає по мірі збільшення розмірів організації і її складності.

12. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно,  а організація відносно невелика,  то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні ймовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом.

13. Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій,  діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масового виробництва,  підходять методи,  пов'язані з розробкою і встановленням правив і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючи різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів,  часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків,  організації роботи різних комітетів і проведення нарад.

Отже, організувати - означає створити деяку структуру. Організація - це процес створення структури підприємства,  яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

2.1.3. Мотивація

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.