Механізм реалізації функцій управління

Мотивація є атрибутом свідомості людини як чинник, що активізує діяльність або спричинює її припинення. Поняттям ширшим за мотивацію, є захоплення працею, тобто переконання працівника  у доцільності, змістовності його праці. Сильне захоплення працівників діяльністю організації викликає скорочення плинності кадрів та невиходів на роботу, але не має виразного впливу на поліпшення ефективності праці. Мотивація є чинником ефективності праці, але надто висока мотивація особистості призводить до численних ускладнень в її функціонуванні і навіть до смерті внаслідок перевтоми. Тому потрібно оптимізувати мотивацію [4].

Поняття мотивації трактується як одна із функцій управління. Під ним розуміється процес свідомого й доцільного впливу на трудову поведінку людей. До основних рис системи мотивації працівників належать:

• сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства;
• виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Мотивування стосується створення та підтримання взаємного порозуміння між підприємством та окремими групами людей або всередині груп;
• система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов'язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю [9].

Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних  досліджень, доводять, що істині причини, що спонукують людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних учених, діяльність людини визначається її потребами.  Інші дотримуються позиції, що поведінка працівника є також і функцією його сприйняття і очікувань [1].

Змістовні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації насамперед стараються визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу,  Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Згідно з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеці, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини (додаток В). Потреби вищих рівнів не мотивують людини,  поки не задоволені, принаймні,  частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, діючі на міжнародній арені,  також як і їх колеги,  діючі всередині якої-небудь країни,  повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному,  керівники організацій,  діючих на міжнародному рівні,  повинні знання ці відмінності і приймати їх в розрахунок.

Хоч, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації,  подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеке не повністю.

Вважаючи, що класифікація потреб,  запропонована Маслоу,  не повна, МакКлелланд доповнив її,  ввівши поняття потреб влади,  успіху і приналежності  (додаток Г).

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираження. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади,  оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираження. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини,  що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах (додаток Ґ) .

Герцберг прийшов до висновку, що чинники,  діючі в процесі роботи,  впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови труда, і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху,  просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей.

Процесуальні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб,  але вважають,  що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань,  пов'язаного з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань (додаток Д) засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді,  коли буде упевнена у великій ймовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотивація є функцією чинника очікування   "витрати труда - результати", очікування - "результати - винагорода" і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається,  коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотивація слабшає,  якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

У рамках теорії справедливості (додаток Є) передбачається,  що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим,  що отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками,  винагорода приводити до виникнення психологічного напруження. Загалом,  якщо людина вважає свій труд недооціненим, він буде зменшувати зусилля,  що затрачуються.  Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить об'єм зусиль,  що затрачуються на колишньому рівні або навіть збільшить його.

Модель Портера-Лоулера (додаток Е) засновується на тому, що мотивація є функцією потреб,  очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність труда працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей,  а також оцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль,  що затрачуються залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості в тому, що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність труда продовжує задоволення,  а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин.

Таким чином, мотивація праці – це спонукання людини до виробничої чи невиробничої діяльності для задоволення своїх матеріально-побутових потреб і запитів, яке досягається за рахунок її праці. У теоретичному аспекті розробка питань мотивації здійснюється у двох основних напрямах: по-перше, розвитку теорії задоволеності працею, що визначає положення, які спонукають до діяльності та стимулюють її; по-друге, розвитку теорій процесу, що концентрують увагу на виборі поведінки, здатної забезпечити потрібні результати.

2.1.4. Контроль

 Контроль як одна  з функцій управління являє  собою процес визначення якості  і коректування виконуваної підлеглими  роботи, для того щоб забезпечити  виконання планів, спрямованих на  досягнення цілей підприємства. Таким чином, контроль входить у завдання менеджера будь-якого рівня - від президента компанії до майстра цеху.

 Один з основоположників  науки керування А. Файоль дав  чітке визначення контролю. "На підприємстві контроль полягає в тому, щоб перевірити, чи всі виконується відповідно до затвердженим планами, розробленими інструкціями і принципами. Його мета - виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправити їх і не допускати повторення. Контролюється все: предмети, люди, впливу "[11, с. 27]. І далі вчений додає, що" ... контроль є найперший обов'язок тих керівників, які відповідають за виконання будь-яких планів "[11, с. 27].

У той же час плани - це лише картини того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміна законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, реальні в момент їх формування, у щось дійсно недосяжне через деякий час.

Для того щоб менеджер будь-якого рівня міг створити і підтримати систему контролю реалізації намічених планів, необхідна наявність  двох умов. Незважаючи на це знаходяться  люди, які зосереджують всю увагу  на системах і методах контролю, не забезпечуючи попередньо цих умов, які полягають  в наступному:

- по-перше, контроль вимагає наявності планів, тобто спочатку складається план, потім він перетворюється в нормативи, з якими порівнюють фактичні результати діяльності;

- по-друге, контроль вимагає наявності організаційної структури, тобто необхідно чітко знати, хто на підприємстві несе відповідальність  за відхилення від планів і прийняття коригуючих заходів.

 Основний процес  контролю, яку б область підприємства  будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва або сфери послуг) він не торкався, складається з наступних етапів.

1. Встановлення нормативів. Оскільки плани є еталоном, відповідно  до якого будується система  контролю, логіка підказує, що першим  кроком у процесі контролю  повинна бути розробка планів. Однак з огляду на те, що плани розрізняються конкретним змістом і ступенем складності і менеджерам зазвичай буває важко стежити за всім відразу, встановлюються певні нормативи. Нормативи можна визначити як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь вибрані точки в загальній програмі планування, в яких визначається ефективність діяльності, з тим щоб можна було повідомити менеджерові про хід справи і позбавити його від необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану.

 Існує багато різновидів нормативів. Найкращі з них, які піддаються перевірці цілі та завдання (кількісні або якісні). Оскільки кінцеві результати, за які відповідають ті чи інші співробітники, є найкращими показниками виконання планів, вони являють собою і кращі показники для контролю. Ці нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт у людино-годинах, частота або кількість відмов та ін.) Їх також можна виразити в якісних по показниках або будь-яким іншим способом, який дає ясне уявлення про ефективність діяльності.

2. Визначення ефективності  діяльності. Визначення ефективності  діяльності шляхом зіставлення  з нормативами, навіть якщо  це не завжди виходить на  практиці, має в ідеалі проводитися  з деяким забігом вперед так, щоб можна було передбачити можливі відхилення раніше, ніж вони дійсно відбудуться, і вжити відповідні заходи для їх попередження.

 Якщо нормативи  складені правильно і є можливість  точно визначити, що ж роблять  підлеглі, оцінка фактичних або очікуваних результатів роботи - справа вельми проста. Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічні види робіт - фінансова діяльність та ін.

3. Коригування відхилень.  Якщо нормативи відповідають організаційній структурі і використовуються для оцінки якості роботи, коригувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально або яка група несе за них відповідальність і які необхідно вжити коригуючи дії.

Коригують відхилення в роботі тоді, коли контроль є частиною загальної системи менеджменту і зливається з іншими функціями менеджменту. Менеджери можуть коректувати відхилення шляхом перегляду планів або уточнення цілей. Коригувати відхилення можна також у рамках організаційних функцій шляхом перерозподілу, уточнення завдань або виділення додаткових ресурсів, кращого підбору та навчання кадрів і т. п.

Іноді вважається, що коректування відхилень не є ланкою процесу  контролю, що це момент, коли в процес вступають інші управлінські функції. Безумовно, було б помилкою вважати, що контроль зводиться лише до визначення ефективності роботи шляхом зіставлення з нормативами та у разі відхилення від прийнятих норм ніяких заходів не приймається. Функції контролю пов'язані з іншими управлінськими функціями, що свідчить про системний характер діяльності менеджера і про те, що процес управління - інтегрована система [6, c. 116].

2.2. Проблеми реалізації  функцій управління

Характеризуючи пов'язані  з реалізацією функції планування проблеми, слід звернути увагу на те, що в першу чергу вони обумовлені специфікою умов, в яких і по відношенню до яких ця функція здійснюється.

У плануванні виділяють  наступні характеристики: джерело планування, обсяг планів, деталі планів, гнучкість  планів, темп планування, координація планів, утримання планів, сигнал зупинки.

 Найчастіше спостерігаються: 

1. Зниження мотивації  планування у зв'язку з постійним  тиском «згори». 

2. Зниження мотивації планування у зв'язку з деструкцією планів на тлі поточних подій.