Механізм реалізації функцій управління

3. Переважання короткострокових  оперативних планів. Дострокове  планування ототожнюється з установками  вищих рівнів або з виробничим  планом.

4. Формальне існування  довгострокових планів. Оперативні плани орієнтовані у відповідності з поточними обставинами і локальними цілями.

 Установка на жорсткі  плани, яка частіше всього виявляється  у керівників, приходить у суперечність  з дійсністю, стає основою переживань, на тлі якої втрачається особистісний  зміст планування.

Так само проблеми можуть виникнути при виборі місії.

 Необхідність вибору  місії була визнана видатними  керівниками задовго до розробки  теорії систем. Генрі Форд, керівник, який добре розуміє значення  прибутку, визначив місію компанії  «форд» як надання людям дешевого  транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо. Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації. Вони визначають її як одержання прибутку, проте вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і подальші рішення можуть призвести до низького рівня ефективності організації.

 Багато некомерційних  організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко уявити відповідне формулювання мети. Гарні приклади дають установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі має сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі має також задовольняти потреби конгресу, президента і американської громадськості. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складною місії. У той час як гігант «Ай Бі Ем» може і має визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у цій галузі може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з «Ай Бі Ем», або обладнання для обробки текстів.

 Компанія «Ем енд  Ем Продактс» є одним з найбільш  успішних підприємств у США, що належить неграм. Вона реалізує 65 видів виробів для догляду за волоссям чорношкірого населення у всьому світі. Корнелл Мак Брайден і Термам Мак Кензі, співзасновники організації, не зважилися вибрати в якості місії прагнення стати найбільшою світі косметичної фірмою, навпаки, вони вважали за краще скромно почати працювати в галузі виробів для догляду за волоссям, призначених для певної етнічної групи.

Отже, проблеми, які виникають  при реалізації функції планування є дуже багатогранні і потребують негайного та ефективного вирішення, бо ця функція є основою для реалізації усіх інших.

Організаційні структури  більшості наших установ дуже жорсткі, що виявляється в суперечності як з потребами колективів, так  і окремих працівників, зокрема, стає перешкодою в реалізації їхніх власних цілей як щодо теперішнього, так і щодо майбутнього.

Відсутність можливості змінити формально існуючу оргструктуру змушує керівника за рахунок перерозподілу  обов'язків і делегування повноважень  створити як би тіньову, але реально діючу систему. У цьому випадку матеріальне стимулювання виявляється неадекватним вкладом працівника, або керівником винаходяться всякі напівзаконні способи компенсувати різницю в заробітній платі, що породжуються відмінністю реального і формального статусу в організації.

Подібне положення справ  свідчить про те, що в організації  відсутні повноцінні умови для реалізації однієї з основних управлінських  функцій.

 Щоб здійснення  функції організування мало сенс для суб'єкта діяльності необхідні наступні умови:

1. На основі реалізації функції планування ставляться піддаються перевірці цілі;

2. Дається чітке визначення  основних обов'язків або області  діяльності;

3. Існує певна свобода  дій і повноважень; 

4. Існує повноцінне  інформування.

Надмірна жорсткість оргструктур найчастіше перешкоджає реалізації умови 3.

 Оргструктури повинні  забезпечувати не тільки повну  ясність навколишнього оточення  з тим, щоб кожен знав, що повинен робити і за що він відповідає, але і створювати комунікативні мережі для забезпечення процесу прийняття рішень, що відповідають цілям організації.

Оргструктури також  повинні відповідати потребі  динамічності, що дозволяє враховувати  особливості людей, що реалізують ролі, їхні потреби, можливості, звички. Керівники  при створенні повинні враховувати особливості свого «робочого матеріалу» - людей.

Таким чином, жорсткі оргструктури на сучасному етапі можуть з'явитися причиною зниження конкурентоспроможності підприємства. Вважається, що для розвитку організації необхідне створення організаційних передумов конкуренції в самій організації. Організаційна середовище має спонукати до конкуренції. Внутрішня конкуренція є офіційною політикою багатьох компаній, що динамічно розвиваються. Подібна політика неможлива при жорсткої оргструктури. Більше того, керівники, позбавлені повноважень у зміні оргструктур, потрапляючи в умови, які не сприяють формуванню у них установок на експериментування і розвиток внутрішньоорганізаційні конкуренції.

Проблема реалізації функції мотивації полягає в  тому, що не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

• Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними ,оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
• Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
• Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
• Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
• Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи  економічного стимулювання повинні  залежати не тільки від специфіки  фірми в цілому, але і варіюватися  в залежності від спеціалізації  працівників. У приведеному нижче  переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група

1. Індивідуальні комісійні з об’ємів продажів
2. Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
3. Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік
4. Групова система пайової участі в прибутку
5. Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою

Виробничі робітники

1. Групова відрядна система оплати праці
2. Премії за дострокове завершення роботи
3. Премії за понаднормову роботу
4. Загальна схема пайової участі в прибутку

Секретар

1. Винагорода за понаднормову роботу
2. Загальна схема пайової участі в прибутку
3. Підвищення до керуючим офісом

Керуючим виробництвом

1. Винагорода за понаднормову роботу
2. Частина групової виробничої премії
3. Загальна схема пайової участі в прибутку
4. Пропозиція про пайову участь у бізнесі

Безумовно, мотиваційному  механізму сплати праці надається  велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робітничої активності на відповідному рівні, так и росту  виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Одним із напрямків поліпшення мотивації трудової діяльності є  удосконалення організації праці. Він містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу  ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці [1].

Отже, ідеальна робота повинна:

• мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату;
• оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною;
• давати можливість приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія. Або, як варіант , - групова автономія;
• забезпечувати зворотній зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
• приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Отже, спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На підприємстві контроль полягає в тому, щоб перевіряти, чи все виконується відповідно до заснованими планами, розробленими інструкціями і встановленими принципами. Його мета - виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправляти їх і не допускати повторення.

 Конкретні варіанти  неоптимальної реалізації функції контролю мають різні причини, які за рівнем можуть бути віднесені як до концептуальних передумов, так і до мотиваційного або операційного рівня.

Структура дій з реалізації різних видів контролю є дуже різними, різними є їхні причини та наслідки. Зупинимося на них докладніше.

Попередній контроль

Структура дій	Поточні порушення	Наслідки
1. Визначення вступних  змінних системи	1) виділення для контролю  змінних з низькою прагматичністю; 2) неадекватний масштаб  контролю	1) низька ефективність; внесення в систему неадекватних впливів; 2) неадекватні економічні  витрати
2. Введення системи  критеріїв та величин відхилення	1) нечіткі критерії; 2) неправильне визначення  величин відхилення	1) труднощі реєстрації; 2) помилкова кваліфікація відхилення
3. Організація системи контролю вступних змінних	1) несвоєчасність; 2) надання інформації  у формі, що утрудняє її впізнання;  3) неправильне визначення  суб'єкта діяльності	1) низька ефективність 2) запізнювання і помилки,  обумовлені невірної ідентифікацією 3) фрагментарність впливу  4) конфлікти

 

Поточний контроль:

Структура дій	Поточні порушення	Наслідки
1. Виділення показників  функціонування системи, що  підлягають  контролю	1) відсутність системності при виділенні показників, що підлягають контролю;  2) їх надмірність;  3) фіксація уваги на другорядних показниках;  4) ігнорування непрямих показників	1) фрагментарність контролю; 2) низька прогностичності  показників; 3) перевантаження каналів  інформації, великі економічні витрати
2. Введення критеріїв відхилення параметрів та їх критичних величин	1) нечіткі критерії; 2) відсутність вказівок  на значущість відхилень	1) труднощі реєстрації; 2) помилки кваліфікації  відхилень
3. Організація виявлення відповідних відхилень, в тому числі: отримання інформації, звірення, виявлення відхилень, оцінка відхилень	1) Відсутність оперативності  та систематичності;  2) подання інформації  у формі, що утрудняє її усвідомлення	А) запізнювання відповідей;  Б) помилки, зумовлені  невірної ідентифікацією
4. Визначення коригувальних впливів	1) Відсутність системності  впливу	1) фрагментарність, додаткові  ускладнення
5. Організація корекції	1) Недостатня оперативність; 2) Неправильне визначення суб'єкта корегуючого впливу; 3) метушливість, суперечливість вказівок	1) Запізнювання, посилення положення;  2) Конфлікти;  3) Розгубленість; персоналу, тобто заходи не дають очікуваного ефекту

Заключний контроль

Структура дій	Поточні порушення	Наслідки
1. Побудова моделі  ідеального продукту або виконання; виділення системи ознак, що підлягають контролю	1) система ознак не  відповідає суті моделі  2) підміна критеріїв	1) розбіжність декларованої  моделі і реально
2. Організація заходів  з контролю:	1) заходи не створюють передумов для захисту від спотворень інформації; 2) недостатня компетентність  контролюючих; 3) неадекватні установки  у контролюючих  4) неадекватні мотиви  контролю  5) занадто частий контроль	1) зниження ефективності  контролю; 2) однобічність, заданість оцінок;  3) контроль виступає як засіб досягнення групових чи особистих цілей;  4) економічні витрати і дезорганізація
3. Висновок за результатами  перевірки	1) укладення має констатуючий  характер, конструктивний аналіз  умов і механізмів підвищення  ефективності досягнення цілей відсутня; 2) неадекватні санкції  за силою суб'єкту	1) не створюються передумови  для конструктивного використання  досвіду організації;  2) конфлікти у моральній  сфері, міжособистісні та міжгрупові  конфлікти