Менеджер по персоналу

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Успех компании во многом является результатом деятельности такого стратегического управленца, как менеджер по персоналу. Это специалист, отвечающий за формирование кадровых ресурсов в организации.

Менеджер по персоналу может быть наделен разными полномочиями. В одних организациях его деятельность сосредотачивается в наблюдении за рынком труда, информировании руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной плате. В других это оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов, создание кадрового резерва. Менеджер по персоналу сам отслеживает свободные вакансии, размещает объявления или подает заявки в агентства по подбору кадров. Он может встречаться с соискателями, отбирать резюме, проводить отбор и самостоятельно принимать решения в выборе кандидатов. Так же менеджер по персоналу может подбирать тесты для собеседований. Во многих организациях имеются менеджеры по персоналу, специализацией которых является обучение персонала. Сюда входит организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации. Такие тренинги направлены на улучшение качества работы, на профессиональное развитие работников. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом — на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. Структура организации, её интересы, связи в первую очередь передаются через специалиста по персоналу, который встречает, адаптирует сотрудников и постоянно взаимодействует с ними.

В этих условиях современные информационные технологии и создаваемые на их основе интегрированные информационные системы становятся незаменимым инструментом в обеспечении достижения стратегических целей и устойчивого развития компаний и организаций.

Сегодня новая техника и технологии применяются не только для автоматизации сбора и обработки данных, но и для реализации новых идей, новых способов получения конкурентного преимущества. Деловые возможности увеличиваются за счет быстрого и простого доступа к огромным объемам информации и инструментам работы с ней. Сфера применения новых информационных технологий включает различные аспекты - от обеспечения простейших функций служебной переписки до системного анализа и поддержки сложных задач принятия решения. Персональные компьютеры, лазерная и оптическая техника, средства массовой информации и различного вида коммуникации (включая спутниковую связь) позволяют учреждениям, предприятиям, фирмам, организациям, трудовым коллективам и отдельным специалистам получать в нужное время и в полном объеме необходимую информацию для реализации профессиональных, образовательных, культурных и тому подобных целей.

Новые менеджеры делают ставку на осознанный выбор стратегий и целей на базе информационной оценки ситуации и компьютерного моделирования. Аналитики с помощью экспертов и консультантов, используя математические методы и соответствующие программные приложения, тщательно исследуют ситуации, разрабатывают варианты деловых решений с оценкой рисков и вероятности успешной реализации, проводят деловые игры, проверяя построенные модели. Именно информационные технологии и информационные системы широкого профиля делают возможным такой стиль гибкого и эффективного управления и всячески стимулируют его развитие.

Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

В данной работе разбирается поэтапная деятельность менеджера по персоналу, которую в современных условиях невозможно осуществлять без использования информационных технологий.

 

 

 

1. Деятельность менеджера по персоналу.

1. Схема осуществления деятельности менеджера по персоналу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы осуществления деятельности менеджера по персоналу (расшифровка схемы)

1. Стадия подбора

Подбор кадров (персонала) - один из важнейших компонентов кадровой работы. В ряде организаций он включает в себя не только выбор из имеющегося в распоряжении службы управления персоналом резерва, но также и непосредственный отбор, выдвижение (подбор для выдвижения, в том числе на основе конкурсно - выборных процедур), в необходимых случаях профессиональную и должностную подготовку перед назначением специалиста на вакансию.

Поиском и подбором кадров, проведением собеседований и первичной диагностикой кандидатов занимается менеджер по персоналу. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов::

1. Оформление анкетных и биографических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем

больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1. Оформление анкетных  и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос.

2.    Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3.    Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

• по заранее подготовленной схеме;
• слабоформализованное;
• выполняемое без специальной подготовки

 

 Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной  пригодности, включая деловые и  личностные качества

Диагностика профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. 

Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

1. Профессиональные знания:
1. общие профессиональные знания;
2. знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
3. знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации.
2. Деловые качества (черты характера):
1. дисциплинированность, ответственность;
2. честность, добросовестность;
3. компетентность;
4. инициативность;
5. целеустремленность, настойчивость;
6. самостоятельность, решительность.
3. Индивидуально-психологические и личностные качества:
1. мотивация (система побуждений человека);
2. уровень интеллекта;
3. эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
4. внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
5. память (долговременная, оперативная);
6. мышление (особенности мыслительной деятельности);
7. способность к обучению;
8. гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
9. склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

5.     Медицинский контроль

Особенностью некоторых производств является необходимость специального медицинского контроля его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6.    Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7.         Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.