Менеджмент як мистецтво управління

Механістична організаційна  структура характеризується великою  складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим  ступенем формалізації; обмеженою інформаційною  мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті  рішень.

Органічна структура, більш  проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване [21;79c.].

З розвитком ринкових відносин  зростає кількість  органічних структур, обумовлено зростом нестабільності засобів функціонування фірм, компаній, підприємств і їх прагнення застосуватися  до нових умов. При переході до ринкового регулювання економіки нестабільність розповсюджується  нерівномірно  і по регіонам та також по функціям управління підприємств.

По мірі того, як Україна  іде шляхом ринкових реформ, організаційні  структури підприємств, фірм, корпорацій будуть змінюватись в залежності від стратегічних змін компаній, які  в свою чергу  будуть  змінюватись  за рахунок  внутрішніх  та зовнішніх  змін діяльності  на підприємствах.

Рисунок 1.1.  Органічна структура

Високий ступінь формалізації  формалізовані канали комунікації  централізоване прийняття рішень.

 

 

Рисунок 1.2. Ієрархічна структура

Співробітництво (по вертикалі  і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності).

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми  керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями  лінійної структури або з переходом  на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти  один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості  не настільки проста [17; 89c.].

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від  того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість  рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в  цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш  ефективній роботі працівників, що служать  в такій структурі. Але вона вимагає  більшого числа керівників і виявляється  більш дорогою .

Важливе значення мають і  мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з  великою і низькою нормами  контролю. Спеціальні дослідження в  практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;

Поведінка тих працівників  неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники  не опікають їх, тобто де широка сфера  контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем  з боку керівника. Вони почувають  себе більш комфортно під опікою;

Норма контролю знаходиться  в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом  співробітників. Чим він вище, тим  менш вимагається контроль.

На вибір тієї або іншої  норми керованості впливають  також складність або однотипність задач ,що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль  менеджменту в організації і  т.д.

Фактори другої групи є  вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура" [19; 47c.]. Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає підприємство: стратегію інновацій, стратегію на зменшення ПрАтрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану  децентралізовану структуру. Фірми, стратегія  яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних  структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

Вплив розміру організації  на її структуру тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією  і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації  і централізацією існує зворотна залежність. Якщо підприємство невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо підприємство більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий [9; 67c.]. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному  виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають  не рутинними [24; 78c.]. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології ,що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з  рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі  і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих підприємствах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації .

Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної  нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми.

Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати  внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі  організації, конкуренти, державні і  правові служби, державні і суспільні  організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації  працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур [2; 85c.].

Однак такі ідеальні умови  є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в  умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені  приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. Чим  менш передбачуване, більш динамічне  і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури  замінюються на органічні або  органічні структури частково включаються  в ієрархічні.

Важливим організаційної структури управління   фактором  є стратегічне планування . Досвід показує, що практично  можливо створити  три види служб стратегічного  планування:

1. Сильна  центральна служба  планування, що розробляє  стратегії для всієї організації і підрозділів;
2. Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування   шляхом надання методичної допомоги  і координації діяльності  планових служб  і підрозділів організації;
3. Децентралізована служба  стратегічного планування, у якій  повноваження  і відповідальність за розробку стратегії цілком покладається на керівників .

Вибір тієї або іншої структури  стратегічного планування  визначається багатьма чинниками: складністю організаційної  структури фірми,  її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.     

Фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору [15; 51c.]. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньо-фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені  фактор влади виявляється у вищих  ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні і з  трудом, навіть при необхідності, не рішаються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво  вирішилося на значні структурні перетворення. Для них "ідеальною" є структура, в якій ця влада легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і пильно  контролюється.

Вплив фактору "влада - контроль" настільки є значним, за оцінкою  деяких вчених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість  фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.

Теорія і практика сучасного  західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки  є невід'ємною частиною адаптивних структур [8; 43c.]. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний  збір інформації також допомагають  і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися  в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

Отже,  вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.

 

 

3.  Вдосконалення організаційних структур менеджменту

 

Форми, методи і засоби реорганізації  управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1. вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
2. заміна структур механічного типу на адаптивні;
3. інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;
4. створення конгломератів;
5. формування структур майбутнього - модульних і атомістичних

організацій.

Обмежимося невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш  плоскі за рахунок скорочення числа  рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш  низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій  можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати  революційними. Прикладом може-служити  децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. [12; 47c.]. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою.

 Так, деякі фірми,  особливо не дуже великі, відмовляються  від матричної структури із-за  її складності і переходять  на лінійно-функціональні.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від  зовнішніх, тимчасових, просторових  умов, в яких працює підприємство[5; 38c.]. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984р., після 60 - років децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яти до двох.