Мероприятия по совершенствованию кадровой политики

По результатам оценки каждому сотруднику присваивается определенный грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.

Система грейдов не является чем-то совершенно новым. В нашей  стране существуют тарифные сетки, которые  являются аналогом грейдов. Это базовый управленческий механизм, который воплощает стратегическую цель любой организации – сделать так, чтобы поведение сотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремится повысить свой грейд, так как с ним связаны и материальные блага и карьерный рост внутри компании, а для этого ему надо работать лучше.

На наш взгляд, система  грейдов может быть использована и на предприятии ОАО «Водоканал». Однако следует учитывать также, что грейды бессмысленны, если компания не дополнит их программами мотивации, аттестации и т.п.

Кроме того, на наш взгляд, в отличие от существующей практики применения системы грейдов в  компании IBS, когда решение о соответствии тому или иному грейду принимает  непосредственный руководитель аттестуемого, на предприятии ОАО «Водоканал» следует ввести «круговую оценку», что повысит объективность принимаемых решений.

 

3.3 Разработка  методики оценки персонала на  предприятии 

ОАО «Водоканал»

 

Нами предлагается методика деловой оценки работников, которая  может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии ОАО «Водоканал».

Методика предполагает комплексное использование таких  методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения  и метод «360° аттестация» и  позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

Для разработки оценочных  листов создается экспертная группа, в которую входят руководители и специалисты, работающие на предприятии ОАО «Водоканал» не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками.

В составе экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Рабочая группа, в которую  входят работники кадровой службы, социолог (психолог), юрист, технические исполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой для создания оценочных листов для различных категорий работников. Экспертам предлагается оценить в баллах эти качества по степени важности.

Категория – руководители

Оценка в баллах

№ п/п	Качество	50	40	30	20	0
1	Опыт работы. Практические знания
2	Профессиональная подготовленность
3	Способность к нововведениям
…	…
37	Творческие способности
38	Чувство перспективы
39	Умение планировать  свою работу
40	Способность отстаивать свое мнение

 

Рабочая группа на основе предложений экспертов составляет сводную таблицу, в которой проставляются  баллы, поставленные каждым экспертом  по определенному качеству. Далее  сумма баллов делится на количество экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость и войдут в оценочный лист.

С учетом важности (степени  значимости) деловых и личностных качеств определяется их удельный вес в группе. Для определения удельных весов качеств эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному – ранг, равный единице. При этом ранги повторяться не могут.

Сводная таблица мнений экспертов для определения удельного веса качеств

№ п/п	Качество	Полученный  ранг					Средний ранг	Удельный вес
		Э1	Э2	Э3	…	Э10
1	Опыт работы, практические знания	120	23	21	…	20	21,2	0,97
2	Профессиональная подготовленность	19	22	23		22	21,8	1,00
3	Способность к нововведениям	17	20	16		18	17,9	0,82
4	Способность анализировать результаты	14	16	20	…	14	15,7	0,72
5	Способность составлять отчеты	13	17	18		21	16,2	0,74
23	Чувство перспективы	22	14	13	…	16	15,3	0,70
24	Умение планировать  свою работу	16	12	15	…	15	14,6	0,67
25	Способность отстаивать свое мнение	12	15	17		10	12,5	0,57

 

Мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждого  качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.

Для того, чтобы оценочный  лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых и личностных качеств, которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов и содержать позицию «затрудняюсь ответить».

 

 

Вариант оценочной шкалы

Степень развития качества	Высокая	Достаточная	Посредст-венная	Слабая	Практи- чески не развито	Затрудняюсь ответить
Оценка в баллах	5	4	3	2	1	0

 

Непосредственная оценка деловых качеств сотрудников производится:

Руководителей: вышестоящим  руководителем (оценка сверху); руководителями других подразделений, коллегами (оценка сбоку); непосредственными подчиненными (оценка снизу).

Специалистов: вышестоящим  руководителем; коллегами по работе; в порядке самооценки.

Минимальное число оценивающих  – 3 человека.

Как показывает практика, точность такой оценки при количестве оценивающих от 6 до 10 человек довольна высока.

Каждый эксперт при  оценке аттестуемого руководствуется  только своим мнением и отмечает степень развития того или иного качества в соответствии с предложенной шкалой.

Следует отметить, что  существенно упростить и облегчить  сам процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когда опросник последовательно (в электронном виде) поступает к каждому из экспертов.

Далее рассчитывается среднее  арифметическое значение степени развития каждого качества и определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса.

 

 

 

 

Определение приведенных значений деловых качеств

№ п/п	Качество	Балл				Средний балл	Удельный вес	При- веден- ный балл
		Э1	Э2	…	Э6
1	Опыт работы, практические знания	4	4	…	4	4,0	0 – .97	3,88
2	Профессиональная подготовленность	3	4	…	4	3,6	1,00	3,60
3	Способность к нововведениям	0	5	…	4	4,2	0,82	3,44
4	Способность анализировать результаты	4	3	…	3	3,8	0,72	2,74
5	Способность составлять отчеты	4	4	…	4	4,0	0,74	2,96
23	Чувство перспективы	5	0		4	4,3	0,70	3,01
24	Умение планировать свою работу	3	2	…	4	зд	0,67	2,08
25	Способность отстаивать свое мнение	3	4	…	2	3,2	0,57	1,82
	Итого							74.60

 

    Результаты оценки деловых качеств аттестуемых работников заносятся в таблицу:

№ п/п	Ф.И.О. аттестуемого	Сумма приведенных  оценок (балл х удельный вес)
1	Иванов А.П.	74,6
2	Коновалов С.Н.	78,8
3	Сидоренко А.А.	71,2
…	…	…
18	Яковлев Р.И.	83,6
	Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А)	75,6

 

Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств  рассчитывается по формуле:

Доп.инт. = А ± (3 * 5) К,

где К = (max – min): n;

n – количество аттестуемых;

max и min – соответственно  максимальный и минимальный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; К = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Первый вариант расчета  допустимого интервала:

Доп.инт. = А ± 3 х К = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 – 73,53

Второй вариант расчета  допустимого интервала:

Доп.инт. = А ± 5 х К = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15

Итак, чем меньше коэффициент  К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попадало 60–70% аттестуемых. Очевидно, что те из аттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов могут быть повышены в должности или зачислены в резерв на выдвижение.

Результаты аттестации могут быть использованы при повышении  квалификации персонала. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств. Таким образом, кадровая служба предприятия ОАО «Водоканал» получает возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого аттестуемого. Кроме того, располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, предприятие получает возможность эффективнее использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями рабочего места, подбирать работников на ключевые должности, проводить ротацию персонала.