Методы оценки эффективности работы персонала

 

Метод сравнения по парам.

Метод сравнения  по парам работников – одна из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

Для проведения сравнительной оценки сотрудников для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:

• если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);
• при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).

По диагонали таблицы проставляется  по 1 баллу.

Пример – оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов

Оцениваемые работники	«А»	«Б»	«В»	«Г	«Д»	Итого:
«А» в сравнении с	1	2	2	1	0	6
«Б» в сравнении с	0	1	0	1	1	3
«В» в сравнении с	0	2	1	0	1	4
«Г» в сравнении с	1	1	2	1	2	7
«Д» в сравнении с	2	1	1	0	1	5
Сумма:						25

Далее по строкам суммируются присвоенные  каждому работнику баллы,  и  составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).

Для самопроверки следует помнить, что баллы в таблице распределены правильно, если выполняется равенство:

где Балл_i – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому работнику (сумма в соответствующей строке); 
N – количество оцениваемых работников. [24]

Рейтинг или метод  сравнения

Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7 – балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

 

 Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему  оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично ------------------------------------------- Всего – 100%

 

  Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).[26]

 

Метод оценки решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными. [24]

Метод рейтинговых поведенческих  установок

Основан на использовании «решающих  ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.[27]

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника  в решающей ситуации текущего времени  оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом  ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных  анкет

Включает набор вопросов или  описаний поведения работника. Оценщик  проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью  оценки личности. В интервью важно  получить информацию о следующих  компонентах и характеристиках  личности:

• интеллектуальная сфера;
• мотивационная сфера;
• темперамент, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• отношение к профессиональной деятельности;
• ранние годы;
• детский сад;
• школа;
• профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
• служба в армии;
• отношение к работе на фирме;
• увлечения;
• самооценка возможностей, здоровья;
• семейное положение, отношения в семье;
• формы проведения досуга.

 

Метод «360 градусов»Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Специфика метода

Метод 360 градусов основан на комплексном  анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

Оценка по методу 360 градусов позволяет  получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.

Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения  эффективности работы.

Результаты опроса 360 градусов

В результате  проведенной оценки 360 градусов, Заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон роста [28].

                                             

 Метод тестирования. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой  с помощью «ключей». Результат: психологический портрет [15, стр. 285].

Метод деловых игр. Проведение  организационно – деятельной игры, анализ знаний и умений,     ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Результат: отчет об игре, оценки игроков и их ролей [15, стр. 285].

Ассессмент - центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

 

Ранжирование. Сравнение оцениваемых   работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест во группе).  Результат : ранжированный список работников (кандидатов). [15, стр. 285].Ранжирование позволяет оценить человеческие ресурсы компании. А, следовательно, руководитель может определить, какие задачи компания в целом (или отдельное подразделение) может в перспективе решать, а какие – не может. Расширенный набор умений, навыков, качеств, расставленных по рангам в соответствии со стратегиями развития компании, определяет потенциал компании на рынке. Либо ее возможности противостоять внешним угрозам. Ранжирование сотрудников с помощью более широкого набора критериев позволяет руководителю оценить саму компанию. С точки зрения качества персонала выявить ее плюсы и минусы по сравнению с конкурентами, по отношению к партнерам. Кроме того, дополнительный набор характеристик персонала позволяет при диагностике развития бизнеса прояснить перспективы компании. Не зная все качества персонала, руководитель не может использовать их, чтобы отреагировать на достаточно сильную угрозу компании. Ведь работник, в чьи обязанности входит решение определенного круга задач, в процессе деятельности в компании получает некий набор знаний, умений, навыков. Он генерирует идеи, которые компании могут быть неизвестны. Когда компания меняет бизнес-идею, меняет стратегические планы, она часто меняет и персонал. Вместо того, чтобы использовать навыки, которые у него есть – она просто о них не знает.[29]

Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.  
Аттестацию —  регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).  
 Вывод: Исследования показывают, что каждый из методов бывает иногда результативен, а иногда совершенно неприменим. Главное при этом не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3Аттестация как метод оценки персонала.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня  труда, качеств и потенциала личности требованиям   выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов уровня отдачи работника.[7 ,стр.58]

Цели аттестации персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника.  2. Определение соответствия их занимаемой должности.  3. Выявление недостатков в уровне подготовки.  4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.  3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.  2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.   2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов  аттестации : 
 1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)  
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.  
3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами. 
 В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).   
  
Основные психологические правила аттестации: 
 1) Обязательное сообщение результатов работнику.  
2) Оценку нельзя соединять с критикой.  
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда. 
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.