Методы оценки эффективности работы современного менеджера

     Исходя  из определения эффективности менеджмента  как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как результат управления не всегда заключается в прибыли и он может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, а также затраты на управление не всегда можно выделить достаточно четко [9, с.89].

     Чтобы избежать неточностей в результатах  оценки, часто эффективность менеджмента  рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и  широкая эффективность.

     Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности персонала и некоторые другие.

     Однако  показатели узкой эффективности  менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

     Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

     ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ,         (1.1)

     где: ЭУ1 – эффективность системы управления,

     ЗУ  – годовые затраты на управление,

     ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

     ФОБ – среднегодовая сумма оборотных  средств.

     Однако  этот показатель сам по себе еще  не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1, то можно говорить о повышении эффективности управления.

     В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

     - основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;

     - амортизация основных фондов управления;

     - затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

     - затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

     - затраты на текущий ремонт административных помещений и др.

     Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и  ее динамика [19, с.448] .

     Важными показателями при оценке эффективности  менеджмента являются прибыль и  рентабельность, которые наиболее полно  характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

     ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,            (1.2)

     а показатель ее роста – индекс:

     IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),       (1.3)

     где: ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

     РУ1,РУО  – среднегодовая численность  управленческого персонала в  текущем и предыдущем году.

     Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и  IЭ, тем более эффективно управление.

     Эффективность управленческой деятельности применительно  к субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [7, с.440].

     Количественные  показатели деятельности системы управления включают:

     - комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

     - финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

     - показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

     Особое значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

     - повышение научно-технического уровня управления;

     - повышение квалификации менеджеров;

     - повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

     - формирование организационной культуры;

     - управляемость системы;

     - удовлетворенность трудом;

     - завоевание общественного доверия;

     - усиление социальной ответственности организации;

     - экологические последствия.

     То  есть результативность данных показателей  может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. [9, с.90] .

     Если  в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

     Таким образом, в обобщенном виде можно  выделить следующие критерии эффективности  менеджмента:

1. Действенность – степень достижения целей организации.
2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни – условия труда работников
7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [24].

     Каждому варианту системы управления соответствует  определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

 

      2. Сравнительная характеристика методов оценки эффективности персонала

     2.1. Количественные методы оценки 

     Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.
2. Профессиональная компетентность.
3. Сознание ответственности за выполняемую работу.
4. Контактность и коммуникабельность.
5. Способность к нововведениям и инновациям.
6. Трудолюбие
7. Работоспособность.

     По  каждому критерию на основе изучения деятельности кандидатов дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - неудовлетворительно; 1 - плохо).

     Пример при оценке по критерию способность организовывать и планировать труд:

     1 - явно неорганизованный руководитель;

     2 - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     3 - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     4 - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и труд подчиненных;

     5 - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

     Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле [3, с.8]:

        К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),                                                                    (2.1)

     где:    О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц с  незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц с высшим образованием  по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ (научно-исследовательский институт) труда он делится на 4, в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;

     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда, он делится на 18. Установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На  этапе определения общей оценки величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку.

     Проверка  практикой имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива.

     Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

     Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и  умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

     Одно  из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

     Опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемых оценок, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.