Методы оценки эффективности работы современного менеджера

     Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ. Он заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно, независимо от других, затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов, получении суммарной оценки от группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

     Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

• разработка программы, рекомендаций, решений;
• выработка принципов и методов получения группового суждения;
• выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;
• формирование экспертной группы;
• проведение опроса экспертов;
• обработка результатов (получение группового суждения);
• анализ результатов.

     Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.

     Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3-5, но не более 7 человек.

     Анкета  оценки руководителя, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов, а также бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - это обязательные документы почти любой методики независимо от способов расчета (с использованием компьютера или вручную).

     Основным  инструментом аттестации является анкета. Она представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. Перечень качеств, которыми должен обладать менеджер, зависит от сферы его деятельности, именно в этом одно из важнейших условий объективной оценки работника.

     Экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

     - если всегда - 1,5 балла;

     - в большинстве случаев - 1 балл;

     - иногда - 0,5 балла;

     - почти никогда - 0 баллов.

     Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого. В другом бланке - бланк расчета средней оценки аттестуемого по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле [3, с.9]:

      ,                                                                 (2.2)

     где:  З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

     З₁₀ ... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

     n₁₀ ... n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

     n - общее количество экспертов.

     Одновременно  в этом же бланке по каждому из качеств  рассчитывается средний балл степени  проявления этого качества у аттестуемого [3, с.9]:

      ,                                                                 (2.3)

     где:  П_ср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

     П_1,5 ... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

     n_1,5 ... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

     n - общее количество экспертов.

     Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл [3, с.9]:

     К = З_ср * П_ср,                                                                                           (2.4)

     где: К - качество.

     Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого.

     Таким образом, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

     2.2. Качественные методы оценки

     Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у менеджеров некоторого набора деловых и личностных качеств,  которые в наибольшей степени связаны с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого выбирается перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого управленца и помогает составить его деловой портрет. В результате получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

     Опыт  применения подобных систем оценки у  нас в стране и за рубежом позволяет  выявить их основной недостаток - субъективность получаемого знания. Причины этого находятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке.

     Фактически  такая оценка основывается не на анализе  реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие [18, с.14].

     Оценка на основе анализа труда. В этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения менеджера, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

     В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника.

     Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

     Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций. Например, выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, лидерство и контроль. В основе такого способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского [2, с.117].

     Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители, она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

     Методика определения  стиля руководства. Анализ качества выполнения работы менеджером предполагает также определение стиля руководства.

     Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда. Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. Определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

     При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

     Оценка по результатам  деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

     Также руководители оцениваются по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки лежит влияние руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою задачу - эффективно ли достигает цели совместной деятельности, получает ли определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке.

     Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике.

     Целевой метод оценки. В этом случае процесс состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели и как хорошо работают по их достижению.

     Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом  управленческого труда. В настоящее  время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

     Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели.

     Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей вине. Дело здесь обстоит в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов. Тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей.

 

     3. Анализ эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика «Радуга»

     ООО Швейная фабрика «Радуга» на сегодняшний день – одно из крупнейших в России предприятий по разработке и производству форменной и специальной одежды. Оно является правопреемником швейной фабрики №1, основанной в 1956 году и специализировавшейся на пошиве верхней мужской одежды. В 1973 году в результате объединения со швейной фабрикой №2 было образовано производственно-швейное объединение «Радуга» по пошиву верхней одежды. В 1991 году производственно-швейное объединение «Радуга» было преобразовано в акционерное общество закрытого типа и полностью выкуплено у государства. В 2001 году предприятие было выкуплено брянским Камвольным комбинатом и преобразовано в общество с ограниченной ответственностью - ООО Швейная фабрика «Радуга».