В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки) — каждые полгода. Кроме  того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

  Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

  Тщательный  контроль за вхождением работника в  должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже- регулярную процедуру ежегодной оценки.

 

2.4 Этапы аттестации

 

     Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

  • разработку принципов и методики проведения аттестации;

  • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

  • подготовку специальной программы  по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

  • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение аттестации:

  • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

  • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

  • анализируются результаты;

  • проводятся заседания аттестационной комиссии;

Подведение  итогов аттестации:

  • анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

  • подготовка рекомендаций по работе с  персоналом;

  • утверждение результатов аттестации.

  Анализ  результатов аттестации

  Оценка  труда:

  • выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

  • выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

  • выявление работников, существенно  превышающих стандарты труда.

  Оценка  персонала:

  • диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

  • сопоставление индивидуальных результатов  со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

  • выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

  • оценка перспектив эффективной деятельности;

  • оценка роста;

  • ротации.

   Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

  • составляются сравнительные таблицы  эффективности работников;

   • выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально важных качеств);

   • выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных  к развитию и профессиональному  проведению);

   • готовятся рекомендации по использованию  данных аттестации.

   Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

   Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

     Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ПОДДЕРЖАНИЯ  

РАБОТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Формирование кадрового резерва. Типы, принципы, этапы

 

  Кадровый  резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

   Работа с  резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (Рисунок 2).

 
 

  Рисунок 2. Взаимосвязь кадрового менеджмента  и направлений работы с резервом

 

      Типы  резерва.

   Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

   По  виду деятельности.

   Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

   Резерв  функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

   По  времени  назначения:

   группа  А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

   группа  В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

   Принципы  формирования и источники  кадрового резерва.

   Принцип актуальности резерва  — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

   Принцип соответствия кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

   Принцип перспективности  кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры¹ в целом, состояние здоровья.

   При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

   Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

  • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

  • главные и ведущие специалисты;

  • специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

  • молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

 

  Первый  уровень резерва кадров — все  специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

  Этапы работы с резервом:

Э т а п 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

  • спрогнозировать изменение структуры  аппарата;

  • усовершенствовать продвижение  работников по службе;

  • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

  • определить степень насыщенности резерва  по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

  В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

  • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

  • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

  • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

  Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

  Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

  • личностные качества и потенциальные  возможности — высокая степень  интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.