Методы поддержания работоспособности персонала

  Очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

4.   Обучение персонала. Цели, направления, этапы

 

  Важность  непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

  • внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей

  создают условия для ликвидации или изменения  некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

  • мир превращается в рынок без  границ с высоким уровнем конкуренции  между странами. Страны, имеющие  современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

  • изменения во всех областях жизни  — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения  в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

  • для фирмы более эффективно и  экономично повышение отдачи от уже  работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

  Цели  и направления  обучения.

  Цели  обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

  Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

  • организация и формирование персонала  управления;

  • овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

  • воспроизводство персонала;

  • интеграция персонала;

  • гибкое формирование персонала;

  • адаптация;

  • внедрение нововведений.

  Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

  • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

  • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

  • приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

  • развитие способностей в области  планирования и организации производства.

  Мотивацией  непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

  Обучение  уже сложившегося профессионала, работающего  в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях — внешняя адаптация и внутренняя интеграция (Рисунок 7):

 
 

  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 7. Схема интеграции сложившегося профессионала

 

  С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций, которые расписаны в таблице 8:

 

  Таблица 8 – Обучение сложившегося профессионала

 

  Оценка  потребности в  обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

  В целях определения потребности  в обучении и планировании образования целесообразно:

  • использовать результаты оценки труда  и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

  • анализировать план технического обновления;

  • оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

  • диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

  Обучение  персонала управления.

  Выпускники  колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

  • набор работников — выпускник нанимается в компанию;

  • обучение перед началом работы —  выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

  • ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

  • обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

  • адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

  • назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

  • оценку — оценивается весь процесс  вхождения в должность.

  Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

  Тренинг профессиональных навыков используется для:

  • пополнения недостающих знаний;

  • исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

  • доведения до автоматизма навыков  работы в кризисных ситуациях;

  • закрепления навыков работы при  исполнении особо важных для фирмы  функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

  Исследователи выделяют две основные современные  модели подготовки рабочих кадров.

  1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической  школе и практическая подготовка  на предприятии.

  2. Обучение с отрывом от работы  в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

  Затраты на обучение и определение  эффективности обучения.

  В 80-х гг. расходы на внутрифирменную  подготовку кадров составили:

  "IBM" — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); "Дженерал электрик" — 260 млн. долл. (2%), "Ксерокс" — 257 млн. долл. (4%), "Текас инструменте" — 45 млн. долл. (3,5%), "Моторолла" — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

  В среднем по программам подготовки фирмы  США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

  Уже с 70-х годов большинство руководителей  американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.

  Один  из вариантов оценки эффективности  может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

  Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

  • цена приобретения;

  • восстановительная стоимость;

  • балансовая стоимость.

  Цена  приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

  Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

  Балансовая  стоимость BV рассчитывается по формуле:

  BV=

х C,  (4)

где: г — предполагаемый срок занятости;

   р — число отработанных лет;

  С — восстановительная стоимость.

 

  В балансе показывается общая сумма  вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор  и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

  Исследователи утверждают, что сейчас более высокий  экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

  По  мнению главного экономиста Американского  общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

 

  Этапы организации обучения.

  Система подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

  Сопоставительный  анализ традиционного  и интегрированного обучения дает следующая таблица 9:

 

  Таблица 9 - Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения