Методы портфельного анализа в управлении организацией

Введение

 

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. 

При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание  подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения  роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Методы портфельного анализа  предназначены для оценки бизнеса, определения затрат и прибылей в  диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует анализа  возможностей и угроз для каждого  хозяйственного подразделения. 

Портфельный анализ необходим  для планирования портфельных стратегий  для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. 

Методы портфельного анализа  разработаны в 1960-е гг. для решения  задач стратегического управления на корпоративном уровне.

Целью курсовой работы является изучение сущности анализа, его основным методик и проблем, практики применения. Исходя из цели, выведены следующие задачи:

- рассмотрение сущности  портфельного анализа и его  логики;

- изучение множества методик  портфельного анализа;

- описание практического  применения системного анализа  на конкретном предприятии.

1. Портфельный  анализ

         

1.1. Сущность портфельного  анализа

 

Портфельный анализ - новый  метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод  предполагает анализ стратегий предприятия  в долгосрочном плане. В базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой  рентабельности бизнеса в прошлом  предпринимательские стратегии в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия  должно ответить на следующие вопросы:

1) какова ситуация с конкуренцией;

2) сбалансирована ли продуктовая программа на имеющихся рынках;

3) предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках;

4) не оперирует ли предприятие на слишком большом числе 
шкальных рынков;

5) на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные 
продуктовые группы;

6) насколько велика доходность отдельных продуктовых групп;

7) какие продуктовые группы необходимо стимулировать;

8) какие продуктовые группы следует в будущем исключить из 
ассортиментной программы, когда они станут убыточными;

9) нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты;

10) какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от 
сдельных продуктовых групп;

11)  Какие инвестиции необходимо произвести в будущем для 
сдельных продуктовых групп;

12) каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем.

Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа  предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

1) разгружаются руководители предприятия;

2) делегируются специальным менеджерам ответственность и 
полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами; 
3) развивается сотрудничество функциональных служб пред 
приятия при принятии рыночных решений;

4) повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово - рыночных решений;

5) усиливается мотивация менеджеров посредством их при 
влечения к разработке стратегий;

6) усиливается идентификация с целями предприятия у менеджеров;

7) повышается ответственность менеджеров за достижение 
запланированных результатов;

8) сохраняются функциональные организационные формы;

9) улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

 
          1.2. Логика портфельного анализа

 

Анализ, представленный в  виде схемы на рис. 1, начинается с  составления трех списков целей  и критериев, с помощью которых  будут оцениваться кандидаты  стратегической области бизнеса (СОБ-кандидаты), которые представлены в блок-схеме1.

 
 
Рисунок 1 – Последовательность принятия решений в портфельном анализе

 

1. Цели, определяющие характеристики  деятельности, которых организация стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.

Список целей организации  к этому моменту уже будет  составлен в ходе конкурентного  анализа. В портфельном анализе  он используется для определения  вкладов различных вариантов  диверсификации в достижение соответствующих  целей. 

Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки  зрения технических и политических факторов.

2. Критерий "затраты на  вход/выход" определяет условия,  которые организация готова принять  ради входа в новую область  бизнеса. Сюда часто относят  период возврата капитала (или  другой показатель возврата инвестиций, например внутреннюю норму возврата), в течение которого организация  планирует возместить затраты  на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется  с помощью поглощения какой-то  организации, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять организация, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой организацией. 

Так как диверсификация связана  с повышением рисков, следующим критерием  должны быть затраты на выход, которые  готова понести организация, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при  международной деятельности организации. Ярким примером тому служат огромные потери, которые понесли американские организации, когда им пришлось сворачивать  свою деятельность в странах, национальное законодательство которых предусматривало  высокие расходы при сокращении штатов. 

3. Критерий синергизма  определяет, какие характеристики  областей-кандидатов должны быть  общими с другими элементами  настоящего портфеля организации.  Их еще называют общими направлениями,  которые будет поддерживать организация  между своими подразделениями  по мере диверсификации. 

На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и  разработок и т. д. Но, как показал  опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм  корпоративного управления. Причина  заключается в том, что, когда  синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство  по ошибке будет уделять этой деятельности "смертельно большое" внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние  годы в деловой прессе постоянно  появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству  уделялось так много времени  и сил, что они стали хронически убыточными. 

Как видно из рис. 1, все  три списка объединяются в общий  список целей и критериев (4), с  помощью которого и будут оцениваться  альтернативные варианты диверсификации. 

На следующем этапе  портфельного анализа заполняется  расширенный список (5) отраслей или  стратегических областей бизнеса. Использование  целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.

В 1950-1960-х годах в расширенных  списках отражались или альтернативы диверсификации, или варианты интернационализации. Пользуясь современными знаниями, в  расширенный список можно включать и те, и другие варианты. 

При окончательном анализе  этот расширенный список нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых, существует круг интересов руководства  организации, а, во-вторых, ресурсы, которые  выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны. А затраты  эти могут быть очень существенны. Но эти затраты можно ограничить, приняв во внимание тот факт, что  коренное изменение деятельности организации  – важное и крайне рискованное  решение. 

При объединении представляющихся перспективными под-, или даже под-подотраслей, необходимо быть весьма осторожным. Например, отрасль бытовой техники состоит из нескольких подотраслей, некоторые из которых находятся на стадии зрелости и не очень привлекательны, а другие имеют прекрасные перспективы роста. 

Следующий этап – определение  диверсификационных ресурсов (которые можно определить из анализа разрыва, описанного в предыдущем разделе) и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного (6). В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.  
 
Выбор этих подотраслей осуществляется путем сравнения ресурсов, имеющихся у организации, с минимальным объемом инвестиций в соответствующую подотрасль, необходим для создания стратегического потенциала (критической массы). 

На этапах (7), (8) и (9) каждая из отобранных подотраслей анализируется по следующим направлениям.

а) Экономические перспективы (рост, прибыльность и неопределенность) преуспевающих организаций данной подотрасли. Сюда же следует отнести оценку критической и оптимальной массы инвестиций, которые должны сделать преуспевающие конкуренты, 'чтобы стать лидерами. 

б) Конкурентные профили  способностей, которые должны будут иметь преуспевающие организации в каждой подотрасли.

в) Критические факторы  успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов. 

На этапе (10) цели и критерии из общего списка, сформулированного  на этапе (4), применяются к результатам  по каждой подотрасли, полученным на этапах (7), (8) и (9). Тем самым из списка доступных отраслей удаляются подотрасли, которые по всем показателям хуже хотя бы одной другой подотрасли. Эти подотрасли образуют отклоненный список (11). Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список (12), готовый для окончательного анализа. 

Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям.

 

 

 

 

 

1.3 Методики портфельного  анализа 

 

Существует множество  способов оценки привлекательности  и конкурентоспособности. Например, одна из наиболее известных методологий - BCG (Boston Consulting Group) - предлагает оценивать привлекательность сегмента через его темп роста, а конкурентоспособность предприятия - через относительную долю рынку на сегменте. Однако, эта методология позволяет решать лишь определенный круг задач и может быть использована в основном в случае с товарами массового производства.