Методы портфельного анализа в управлении организацией

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность): у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить  ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители  довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой  для покупателей. Здесь важно  осуществлять контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.

Фрагментация. К этой категории  относятся те виды деятельности, для  которых не существует однозначных  связей между долей рынка и  прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса  и т.д.). Различия между фирмами  заключается в том, какие конкретно  пути реализации конкурентных преимуществ  они выбирают.

Фрагментация присуща  двум типам деятельности: 

- производства, которые только  начинают налаживаться, где рынок  существует лишь потенциально  и его необходимо создавать  (биотехнологии и т.д.); 

- производства, работающие "по заказу" (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие  "кустарный" характер (реставрационные  работы). 

М.Портер относит к фрагментарным отраслям те, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабах производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм). 

Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних этапах жизненного цикла. Затем отрасль  становится концентрированной (специализированной). 

Фирме необходимо понять, выгодна  ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у  предприятия могут следующие  альтернативные возможности:

- добиться экономии на  масштабе производства за счет  приобретения конкурирующих фирм; 

- стандартизировать рыночные  потребности; 

- осуществить, если это  возможно обратную интеграцию; 

- реализовать стратегию  специализации.

Специализация. Здесь в  полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции, что фирмы и стараются  использовать, добиваясь, по возможности, дифференциации продукции на заключительных стадиях ее производства (автомобиль - дифференциации дизайна, комплектующие - стандарт). Также здесь используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей).

           Главным достоинством матрицы  БКГ является фокусирование внимания  на требованиях к потоку финансовых  средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

 

1.3.2 Матрица GE (General Electric)

К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ, прежде всего, относится  следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных  видов бизнеса: если такая зависимость  существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка  только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). 

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 4).

Рисунок 4 – Матрица GE

Стратегии, рекомендуемые  для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим  образом:

1. Сохранение и упрочение  позиции на рынке путем: 

- инвестирования для обеспечения  роста с максимально возможной  скоростью;

- концентрации усилий  по поддержанию сильных сторон  бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу  за лидерство; выборочное инвестирование  в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых  сторон деятельности. 

3. Обеспечение выборочного  роста путем:

специализации на основе сильных  сторон деятельности; 

поиска путей преодоления  слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют  указания о приемлемом росте объема продаж. 

4. Крупное инвестирование  в наиболее привлекательные рыночные  сегменты; поддержание способности  противодействовать конкурентам;  обеспечение высокой прибыльности  путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение  деятельности, или “сбор урожая”,  обеспечивается за счет поиска  путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать  инвестиции и рационализировать  все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции  и перефокусировка деятельности путем: 

- перенесения акцента  на зарабатывание текущих денег;

- концентрации на привлекательных  сегментах;

- защиты сильных сторон  деятельности.

8. Главный акцент на  зарабатывание денег путем:

- защиты позиций на  наиболее прибыльных сегментах;

- модернизации продуктовой  линии; 

- минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При  этом необходимо: 

- вовремя распродать товары  по выгодной цене; 

- резко снизить постоянные  издержки, избегая при этом инвестирования. 

Сегодня существуют разнообразные  вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить  число и разнообразие учитываемых  в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе. 

На рис. 5 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта” (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.

 
 

 
 
Рисунок 5 – Портфельный анализ видов бизнеса корпорации “Мартин Мариэта”

 

Одним из больших преимуществ  матрицы МакКинси является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

 

1.3.3 Матрица DPM (Direct Policy Matrix)

Другим инструментом портфельного анализа является матрица DPM (DPM — Direct Policy Matrix — матрица направленной политики) (рис. 6). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, — на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. 

Несмотря на видимые преимущества модели /DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая. 

 
Рисунок 6 – Матрица DPM

 

Основополагающей идеей  модели DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

 

1.4 Недостатки методик

 

Рассмотренные методы не учитывают  синергетический эффект, обусловленный  взаимодействием различных оцениваемых  факторов, они рассматривают отдельные  СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена  в разделе о завоевании преимуществ  в конкурентной борьбе.

Необходимо отметить трудность  измерения многих из используемых показателей. Наконец, возможности применения методов портфельного анализа в существенной мере зависят от уровня этого применения. Может оказаться, что определение скорости роста, показателя рыночной доли, уровня прибыльности сделать значительно труднее для конкретных продуктов, чем для организации в целом. 

Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить  сравнение различных альтернатив  с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить  очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет  лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив  проще и понятнее. 

При рассмотрении новых областей бизнеса в прогнозах нельзя полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно  рассмотренным подходам. Поэтому  существуют и более сложные методики портфельного анализа, но в данной работе они не будут рассматриваться.

 

1.5 Проблемы портфельного анализа

 

Главная проблема заключается  в том, что цель организации описывается  не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация  одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" – и тем, и другим. 

Мы будем решать эту  проблему "в лоб". Соответствующие  цели будем использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные  варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Из оставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации

Второй крупной проблемой  является неполнота информации. Это  означает, что к тому моменту, когда  должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.

В результате при проведении конкурентного и в особенности  портфельного анализа, мы вынуждены  работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.

Вот почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, которая  определяет будущие направления  развития продуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым  определяется направление поиска новых  возможностей. 

Как только появляется очередная  возможность, организация вновь  обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется, в противном  случае производятся дальнейшие исследования на предмет его соответствия целям  организации.