Методы портфельного анализа в управлении организацией

Но даже если возможность  оказывается привлекательной с  точки зрения достижения поставленных целей, придется преодолеть еще один барьер: затраты на вход (и выход) на рынок, определяемые данной возможностью. Эти затраты чрезвычайно важны  по следующим причинам. 

1. Инвестиции, необходимые  для эффективного входа на  рынок, должны удовлетворять объему  ресурсов, выделяемых для реализации  стратегии.

2. Если речь идет о  приобретении какой-то организации,  следует рассматривать ее "текущую  цену", определяемую соотношением  цена/доход. Например, часто бывает  так, что определенные отрасли  (электронная в начале, производство  строительных материалов, фармацевтическая  в конце 1950-х годов) воспринимаются  инвесторами как "растущие  области". Как следствие, доходы  работающих в таких областях  организаций дисконтируются на  длительные сроки вперед и  коэффициент Р/Е начинает повышаться, его значение уже не соответствует истинному положению дел. Организация, собирающаяся диверсифицироваться в такую отрасль с помощью поглощения некоей организации, может заплатить слишком большую цену за вход, не соответствующую прогнозируемым доходам. 

3. Затраты на вход и  выход имеют большое значение  еще по одной причине. Если  рынок сбыта в данной отрасли  достаточно фрагментирован и  минимальные затраты на вход  невелики, следует ожидать оживленного  движения фирм, входящих в отрасль  и выходящих из нее. Организация,  работающая в такой отрасли,  не чувствует себя в безопасности, потому что любой предприниматель  с небольшим капиталом и "полудомашним" бизнесом может легко войти на рынок. Такие условия нежелательны для крупных организаций, которым не хватает гибкости и способности к быстрой реакции, присущих мелким организациям. С другой стороны, для небольших организаций такая среда довольно привлекательна.

Поэтому, принимая во внимание, что затраты на вход могут заставить  организацию отказаться от в остальном привлекательных возможностей, в дальнейшем при описании портфельного анализа мы будем использовать этот показатель как критерий отбора возможностей.

Другая проблема портфельного анализа связана с тем, что  большинство диверсифицирующихся фирм стремится объединить руководство, занимающееся новым стратегическим видом деятельности с менеджментом родительской организации. При этом организации осознают, какие синергетические эффекты возникают при диверсификации. Чтобы учесть этот факт, мы введем критерий синергизма в оценку возможностей диверсификации. 

Из всего вышесказанного следует, что стратегическая область  бизнеса, которая предоставляет  уже работающим в ней организациям прекрасные возможности, может оказаться  не столь привлекательной для  тех, кто только собирается в нее  войти, чему есть несколько причин. 

1. Затраты на вход могут  не соответствовать будущим доходам  организации в данной "стратегической  области бизнеса" СОБ. 

2. Минимальная плата за  вход (критическая масса) может  превышать финансовые ресурсы  организации или, если рассматривается  приобретение посредством обмена  капиталом, обмен акциями приведет  к уменьшению доходности приобретаемой  организации или к потере контроля  руководством родительской организации.  Так что вместо того чтобы  поглотить "лакомый кусочек", наша организация сама может  оказаться в положении объекта  "агрессии". 

3. Конкурентная среда  стратегической области бизнеса  может быть нестабильной. 

4. Организации может недоставать  гибкости и способности быстро  реагировать, необходимой для  того, чтобы войти в СОБ. 

5. Возможно, функциональный  синергизм способностей организации  и способностей, необходимых для  работы в новой СОБ, недостаточна.

Поэтому организация, подходящая к диверсификации системно, должна начать с анализа потенциальных  возможностей и составления списка стратегических областей бизнеса, которые  удовлетворяют следующим критериям: 

1. Позволяют достичь целей  организации с затратами меньшими, нежели дополнительные инвестиции  в текущий бизнес-портфель.

2. Необходимые инвестиции  находятся в пределах ресурсов  организации, выделенных для диверсификации.

3. Затраты на вход в  отрасль оправдываются будущими  доходами, которые организация сможет  получить в данной СОБ.

4. Имеется возможность  для синергетических эффектов как на управленческом, так и на функциональном уровнях. 

Изучив теоретические основы методов портфельного анализа в управлении организацией, можно сделать вывод, что эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналитическая  часть.

 

Предприятие ИП Овсяницкая Г.Н. гриль-бар «Курочка Ряба» было создано в декабре 2001 года в г.Лесозаводске – о чем межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №7 по Приморскому краю была сделана запись в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей за основным государственным регистрационным номером записи о государственной регистрации индивидуального предпринимателя 304250707900069.

Полное наименование: индивидуальный предприниматель Овсяницкая Галина Николаевна гриль-бар «Курочка Ряба»

Юридический адрес: г. Лесозаводск, ул. Калининская 15. Бар имеет выгодное местоположение, так как находится в центре города, обеспечивая тем самым удобство для посетителей.

Основные поставщики сырья: большая часть полуфабрикатов поставляется с собственной производственной базы, расположенной по ул. Белова 115, другими поставщиками являются компания «Отец и сыновья», ООО «Мираж», ИП Утенков, ИП Бачурин, ИП Тарасенко и др.

 В гриль-баре есть  подразделения: бар, кухня и  два зала, площадью 42 и 18 м2.

Режим работы бара – с 9-00 до 23-00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три. Общее количество работающих на данном предприятии на 01.06.2010 составляет 11 человек: руководитель, бухгалтер (администратор), 2 бармена, 3 повара, 2 официанта, 2 посудницы.

 Основные функциональные  обязанности каждого работника:

1. Директор (1 чел). Подписывает  приказы о назначении на ту  или иную должность или освобождении  от нее. Осуществляет организационное  руководство всем предприятием  в целом, разрабатывает стратегию  предприятия, контролирует работу  персонала закусочной, качество  обслуживания, обеспечивает взаимодействие подразделений, занимается маркетингом предприятия

2. Бухгалтер (1 чел). Непосредственно  подчиняется директору и выполняет  все его распоряжения, касающиеся  работы общества. Свою деятельность  осуществляет на основании требований  нормативных документов правительства  России. В пределах утверждённых  должностных обязанностей взаимодействует  с государственными предприятиями,  учреждениями и общественными  организациями.

3. Администратор (1 чел). Подчиняется  руководителю. Является непосредственным  начальником заведения для обслуживающего  персонала в отсутствии вышестоящего  руководства. Следит за работой  персонала, производит кассовые  операции.

4. Бармен (2 чел). Находится  в подчинении у администратора. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

5. Официант (2 чел). Находится  в подчинении у администратора. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

6. Повар (2 чел) Находится  в подчинении у администратора. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд, занимается непосредственным приготовлением блюд.

7. Посудница (2 чел) Подчиняется  непосредственно администратору. Занимается  мытьем посуды. Следит за чистотой  кухни. 

Уборщицы и сторож в  штат гриль-бара не входят, являются работниками производственной базы.

Предметом деятельности предприятия  является организация услуг общественного  питания.

Среднесписочная численность  персонала организации составляет  11 человек.

Предприятие является физическим лицом и поставлено на налоговый  учет в Межрайонной инспекции  министерства Российской Федерации  по налогам и сборам, имеет в  собственности  имущество, может  от своего имени приобретать и  осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Руководство текущей деятельностью  бара осуществляется директором, который  по трудовым договорам нанимает специалистов.

Жизненный цикл организации  состоит из нескольких фаз, представленных на рисунке 7.

Рисунок 7 - График жизненного цикла организации.

 

«Возраст» бара 9 лет, это  достаточно зрелый возраст для предприятия  общественного питания и, судя по тому, что доходы за последние 2-3 года не возрастают, имеются постоянные клиенты компания  находится на третьем этапе развития – этапе зрелости.

 

 

 

2.1. Внутренняя среда предприятия

Миссией  гриль-бара «Курочка Ряба» является обслуживание клиентов на высшем уровне,  обеспечение справедливой и достойной оплаты труда   своих работников, поддержание со своими партнерами деловых отношений и полную оплату причитающихся налогов в доход государства.

Гриль-бар «Курочка Ряба»  осуществляет свою деятельность на территории города Лесозаводска.

На предприятии применяется  сочетание различных методов  управления: организационно-административных, экономических и социально-психологических. Подробнее эти методы пояснены в  таблице 4.

Производственная структура  представлена на рисунке 8. Структура рассматриваемого предприятия представляет собой линейную структуру управления, она – четырехуровневая. К высшему уровню относится директор, средний уровень – администратор, бухгалтер, на следующем  – повара, на низовом уровне тех. персонал.

Таблица 4 - Методы управления

Организационно-административные	Экономические	Социально- психологические
1. Разработка и доведение  до работников плановых и прочих  заданий, направленных на выполнение  задач предприятия.	1.Разработка и действие  систем материального стимулирования  коллектива или отдельных работников  за выполнение стоящих перед  ними задач.	1. Предоставление льгот  социального характера тем, кто  внес больший вклад в решение  общих задач организации.
2. Разработка и организация  мероприятий по административному  регулированию производственного  процесса организации (инструкции, приказы, распоряжения и т.д.)		2. Участие лучших работников  в конкурсах и различных соревнованиях
3. Разработка и организация  форм отчетности о выполнении  работы.		3. Публичное чествование  членов организации, внесших и  вносящих достойный вклад в  общее дело.

 

 

 

 

 

Рисунок 8 – Производственная структура предприятия

 

На рассматриваемом предприятии  применяемая структура управления является оптимальной и в совершенствовании  не нуждается.

Поскольку предприятие находится  в стадии зрелости, определяющими  переменными компонентами внутренней среды будут персонал организации  и наличие собственных оборотных  средств.

Анализ численности и  структуры персонала приведен в  таблице 5.

Таблица 5 - Анализ численности и структуры персонала ИП Овсяницкая Г.Н.

Показатели	2009	2010	Изменение
			Абсолютное	Отно-сительное, %	2009	2010
Численность работников всего, чел. в том числе:	12	11	-1	91,7	-	-
По категориям: руководители; рабочие	1 11	1 12	0 1	0 109,0	8,3 91,7	9,1 109,0
По полу: мужчины; женщины.	0 12	1 10	1 -2	100 83,3	0 100	9,0 90,9
По возрасту: 20-30 лет; 30-40 лет; 40-55 лет	3 3 6	4 4 3	1 1 -3	133,3 133,3 50,0	25,0 25,0 50,0	36,4 36,4 27,3
По уровню образования: среднее; среднее специальное; высшее.	2 9   1	3 7   1	1 1   0	150,0 77,8   0	16,7 75,0   8,3	27,3 63,6   9,1
По стажу работы:   менее 2 лет; 2-5 лет свыше 5 лет;	7 3 2	5 4 2	-2 1 0	71,4 133,3 0	58,3 25,0 16,7	45,5 36,4 18,2