Методы принятия управленческих решений

Оглавление.

 

Введение…………………………………………………………………………..31. Процесс принятия управленческих решений

1.1. Подходы к принятию решений……………………………………………...5

1.2. Анализ и принятие управленческих решений…………………………….11

2. Методология и методы принятия  управленческих решений

2.1. Методология принятия управленческих решений………………………..17

2.2. Методы принятия управленческих решений……………………………...21

3. Принятие управленческих решений  в ЗАО Строительная Компания "Стегор"

3.1. Описание ЗАО Строительная Компания "Стегор".....…………………...33

3.2. Выявление проблем на ЗАО Строительная Компания "Стегор"………...34

3.3. Результаты  исследования на ЗАО Строительная  Компания  "Стегор…..41

Заключение……………………………………………………………………...43

Список литературы…………………………………………………………….45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Успешный  менеджер отличается качеством принятия управленческих решений, основные критерии при этом - результативность и эффективность. Результативность принятия управленческого решения определяется тем, насколько оно соответствует стоящей перед менеджером задаче и, как он решает её. Принятие управленческих решений это ключевая компетенция управленца, это процесс предполагает определенную этапность и системный подход.

Эффективные управленческие решения  – залог повышения эффективности  всего общественного производства. От того какие решения мы принимаем, напрямую зависит, какие результаты мы получим.

Собственно, как самостоятельная  отрасль менеджмента, дисциплина «управленческие  решения» выделилась относительно недавно, это связано с рядом факторов. Ежедневно мы принимаем огромное количество различных решений. Некоторые из них не имеют какого-либо глобального значения в нашей жизни, некоторые достаточно значимы, порой мы, не задумываясь, совершаем какие-то поступки, порой, решаемся очень долго. Но в любом случае, мы сами всегда несём ответственность за совершённое. А если мы несём ответственность при принятии этих решений за кого-то (коллектив, персонал, семья, друзья), то и ответственность гораздо выше.

Именно для того, чтобы оправдать  ответственность, научиться принимать  наиболее правильные и эффективные  решения в сфере бизнеса, управления людьми, потоками, и была выделена в  самостоятельную отрасль наука  о принятии управленческих решений.

Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачами  работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных  подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа  как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике на примере конкретного предприятия – Закрытое акционерное общество Строительная Компания  «Стегор».

Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.

Объект работы – Закрытое акционерное общество Строительная Компания  «Стегор».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Процесс  принятия управленческих решений.

 

1.1. Подходы  к принятию решений.

 

Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение  человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому  неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений¹.

Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается  даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может  оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться  на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять  больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого  интуитивного ноу - хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях  и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях  раньше, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом².

Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо  речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения  проблемы требуется не единичное  решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно  представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое  число этапов определяется самой  проблемой.

На  рис. 1 приведена схема процесса принятия решений. Тонкими линиями показана последовательность выполнения процедур и итеративных циклов. Утолщенными  линиями показаны потоки информации. ³

 

 

Рис 1. Схема процесса принятия решений

Этапы процесса принятия решения проблемы:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты. Другими словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. Поступая так,  можно сгладить отклонения от  нормы. К примеру, мастер может  установить, что производительность  его участка ниже нормы. Это  будет реактивное управление, его  необходимость очевидна. Однако  слишком часто руководители рассматривают  в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно  произойти, но не произошло.  Как проблему можно рассматривать  также потенциальную возможность.  Например, активный поиск способов  повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если  дела идут хорошо, будет упреждающим  управлением. В этом случае  вы осознаете проблему, когда  поймете - кое - что можно сделать  либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды  из представляющейся возможности.  Специалист по управлению Питер  Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только  восстанавливает норму, результаты  же "должны быть следствием  использования возможностей".

2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения. Когда руководитель  диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен  отдавать себе отчет в том,  что именно можно с нею сделать.  Многие возможные решения проблем  организации не будут реалистичными,  поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно  ресурсов для реализации принятых  решений. Кроме того, причиной  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы - такие,  как законы, которые руководитель  не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают  возможности в принятии решений.  Перед тем, как переходить к  следующему этапу процесса, руководитель  должен беспристрастно определить  суть ограничений и только  после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано  нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не  разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений⁴.

3. Определение альтернатив. Следующий  этап - формулирование набора альтернативных  решений проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не  менее, на практике руководитель  редко располагает достаточными  знаниями или временем, чтобы  сформулировать и оценить каждую  альтернативу. Более того, рассмотрение  большого числа альтернатив, даже  если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного  рассмотрения всего нескольких  альтернатив, которые представляются  наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что  как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи⁵.

Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При  оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого  из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Однако, например, при покупке автомобиля некоторые из критериев выбора могут  иметь количественное выражение (его  стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность  требуют сбора информации качественного  характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие  оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в  отношении внешней привлекательности, можно составить собственную  шкалу оценок, выделив в ней  классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней  привлекательностью и непривлекательных  моделей.

На  этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  с наименьшими затратами. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

5. Выбор альтернативы. Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т. Е. Принять решение  сравнительно просто. Руководитель  просто выбирает альтернативу  с наиболее благоприятными общими  последствиями⁶. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя  для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как  правило, на практике не мечтает о  таковом. Руководитель склоняется к  решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности  учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений  руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно  наилучшим из возможных.