Методы принятия управленческих решений

Расчет  ведется по каждому вектору решений  от начального узла принятия решений  к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу и возвратом  к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркиваются.        

После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптимальный  вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как предполагается.        

В качестве примера рассмотрим следующую  ситуацию [4]. Банк решает вопрос, проверять  ли конкурентоспособность клиента  с помощью аудиторской фирмы  перед тем, как выдавать заем в  сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма  берет с банка 80 долл. за каждую проверку. Таким образом, перед банком встают две проблемы: первая - проводить  или нет проверку, вторая - выдавать после этого заем или нет. В  результате анализа статистических данных вычислены вероятности возможных  исходов, учитывающих рекомендацию аудиторской фирмы (выдавать или  не выдавать заем) и возврат или  невозврат клиентом ссуды.       

Дерево  решений этой проблемы представлено на рис 3.

Рис. 3. Дерево решений       

На  схеме штриховые линии соответствуют  принимаемым решениям, сплошные линии - возможным исходам. Квадратные узлы обозначают места принятия решений, круглые узлы - появление исходов.        

Ветви схемы имеют следующее содержание: 1-А - проведение аудиторской проверки; 1-4 - отсутствие аудиторской проверки; А-2 - выдача ссуды рекомендована; А-3 - выдача ссуды не рекомендована; 2-Б, 3-Г, 4-Е - ссуда выдается; 2-В, 3-Д, 4-Ж - ссуда  не выдается; Б-З, Г-Л, Е-О - деньги возвращены при 15% годовых; Б-И, Г-М, Е-П - деньги не возвращены; В-К, Д-Н, Ж-Р - деньги вложены при 9% годовых. Расчеты для упрощения не приводятся. В правом крайнем столбце указаны  суммы, которые могут быть получены в конце года.       

На  схеме стрелками показана последовательность решений, ведущая к максимальному  чистому доходу: В квадрате 1 воспользуемся  аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 - выдать ссуду, если не рекомендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под стабильные 9% годовых.

Матричный метод или SWOT - матрица. SWOT-матрица (элементы ее названия происходят от первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Для ее построения во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего производственного, финансово-управленческого, маркетингового, научно-технического. В результате их сопоставления формулируются возможные стратегии фирмы на предстоящий период, которые отражаются в квадрантах матрицы. При этом нужно иметь в виду, что упущенные возможности могут превратиться в угрозы (если ими воспользуются конкуренты), и наоборот, предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. SWOT-матрица обычно дополняется матрицами позиционирования возможностей и угроз, в квадрантах которых дается ответ на вопрос, как вести себя в той или иной ситуации.

Метод экстраполяции. Наиболее распространенными являются методы экстраполяции по математическим моделям и графический (от руки, на глазок). Оба метода требуют наличия информации о прогнозируемом параметре объекта за период в 2 и более раза больше прогнозируемого периода. Для учета изменений качества объекта в прогнозируемом периоде и организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя объекта применяются корректирующие коэффициенты.

Экспертные  методы оценки. Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

Индивидуальные экспертные оценки основаны на использовании мнений экспертов-специалистов соответствующего профиля. Среди индивидуальных экспертных оценок наиболее широкое распространение получили методы интервью, аналитический, написания сценария.

Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом по схеме вопрос—ответ, в процессе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от способности эксперта экспромтом давать заключение по разным вопросам.

Аналитический метод предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозируемого объекта. Эксперт может использовать всю необходимую ему информацию об объекте прогноза. Свои выводы он оформляет в виде докладной записки. Основное преимущество этого метода — возможность максимального использования индивидуальных способностей эксперта. Однако, он мало пригоден для прогнозирования сложных систем и выработки стратегии из-за ограниченности знаний одного специалиста-эксперта в смежных областях знаний.

Решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения).

Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия  на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации  исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

 

Глава 3. Принятие управленческих решений в ЗАО Строительная Компания "Стегор"

 

3.1. Описание ЗАО Строительная компания "Стегор".

Закрытое  акционерное общество строительная компания "Стегор" организована в 1996 году, численность сотрудников в организации составляет 152 человека. ЗАО СК "Стегор" занимается проведением сложных строительно-монтажных работ, таких как монолитное строительство, наружные и внутренние инженерные системы, благоустройство, ремонт квартир, коттеджей, дачных домов и офисов.

На  данный момент у организации отсутствует  четкая стратегия.  Деятельность организации осуществляется на основании договоров, имеющих единовременный характер. Постоянной клиентской базы нет.

  Цены на услуги превышают цены основных конкурентов. Качество исполнения работ оценивается, как удовлетворительное. В сравнении с конкурентными фирмами, использующих импортные технологии, при строительно-монтажных работах. У ЗАО СК "Стегор" высокий уровень издержек и оно не может конкурировать с другими аналогичными фирмами, в том числе и по уровню цен.

Финансовое  состояние организации оценивается  как слабое, фирма находится на грани банкротства. У предприятия  полностью отсутствуют оборотные  средства, существование организации  продолжается только за счет кредитных  средств и одноразовых договоров.

Предприятие старается отслеживать потребности  основных потребителей продукции, приспосабливать  товар под их требования. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят  случайный характер. Предприятие  не уделяет должного внимания рекламе  продукции фирмы.

Репутация фирмы как работодателя оценивается  как сильная. Это объясняется  высокой заработной платой работающих, системой льгот, имеющихся на предприятии (оплата части стоимости путевок, предоставление ссуд работающим), отлажена система премирования работников за достижение высоких результатов  в работе.

Можно сделать вывод, что эффективность  деятельности предприятия находится  на достаточно низком уровне.

 

 

 

3.2. Выявление проблем на ЗАО Строительная Компания "Стегор".

Для определения проблем организации  ЗАО СК "Стегор" используем таблицу  SWOT - анализа. Рассмотрим выше приведенную проблему о неэффективности деятельности ЗАО СК "Стегор" (Табл. 1). Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно при построении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон.

 

SWOT-анализ деятельности ЗАО СК "Стегор"

 

Таблица 1

Сильные стороны	Слабые стороны
Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ Высокая квалификация инженерно-технических работников Способность к инновациям Хорошая репутация организации как работодателя	Отсутствие стратегии развития организации Тяжелое финансовое состояние организации Высокий уровень затрат Слабая материальная база Неудовлетворительные отношения со смежниками Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности	Угрозы
Рост доходов населения Наличие незанятых сегментов рынка	1. Возможность появления  новых конкурентов 2. Изменение потребностей и вкусов  потребителей 3. Увеличение неплатежей между  предприятиями

 

Но  самый главный эффект достигается  при использовании основной матрицы  SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа – выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.

Эта матрица целенаправленно ориентирует  на генерацию четырех видов обязательных мероприятий (Табл. 2).

 

Матрица SWOT-анализа

 

Таблица 2

	Сильные стороны Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ Высокая квалификация инженерно-технических работников Способность к инновациям Хорошая репутация организации как работодателя	Слабые стороны Отсутствие стратегии развития организации Тяжелое финансовое состояние организации Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков Высокий уровень затрат Слабая материальная база Неудовлетворительные отношения со смежниками Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности Рост доходов населения. Наличие незанятых сегментов рынка.	Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны  для увеличения возможностей: Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы. Расширить объемы производства отделочных работ. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линию	Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя  предоставленные возможности: Увеличение количества предоставляемых услуг и выход на новые рынки, позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние. Сокращение неконкурентоспособных услуг. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства. Укрепить материальную базу предприятия
Угрозы Возможность появления новых конкурентов Изменение потребностей и вкусов потребителей Увеличение неплатежей между предприятиями	Мероприятия, которые используют сильные  стороны организации для избежания  угроз: Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, позволит предотвратить появление новых конкурентов. Разработать рекламную компанию своей продукции. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидок .	Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания  угроз: Снижение издержек производства Заключение постоянных договоров с поставщиками Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли Укрепление материальной базы предприятия

 

При принятии решения необходимо использовать разделение факторов на внутренние и  внешние, управляемые и неуправляемые. Данное различие можно сделать, используя  классификационную матрицу (Табл. 3)

На  этапе продумывания существующих проблем  необходимо разделить проблемы на части, выделить основные и второстепенные характеристики проблемы, установить причинно-следственные связи по всем возможным вариантам решения  проблемы, а также необходимо разработать  рекомендации к действиям. Эта информация требуется для того, чтобы установить конкретный перечень факторов, послуживших  причиной появления проблемы, для  этого необходимо построить "Древо проблем" (Рис.2)

 

Рисунок 2

 

Главными  задачами системного анализа являются определение и детализация на составные элементы целей и путей  их достижения, выявление существующих между ними взаимосвязей, обеспечение  определенной логики решения возникшей  проблемы (цели - пути достижения целей - ресурсы) Решению этих задач в существенной мере способствует применение метода структуризации. Метод структуризации основан на расчленении исследуемой проблемы на составные элементы с возможной последующей численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей (Рис.3). Одна из главных задач построения дерева целей состоит в том, чтобы установить полный набор элементов на каждом уровне и определить взаимосвязи и соподчиненность между ними (качественный аспект). Другая задача последующее определение коэффициента относительной важности (КОВ) элементов каждого уровня дерева целей (количественный аспект).

Рисунок 3

Так как для ЗАО СК "Стегор" основной проблемой является ограниченность финансовых ресурсов, необходимо классифицировать предложенные мероприятия. Для этого используем экспертные методы оценки.

Практический  опыт использования методов системного анализа показал, что предпочтение, где такое возможно, следует отдавать достаточно простым методам. Это  положение относится и к экспертным методам.

Экспертные  методы широко используются при определении  коэффициентов относительной важности (КОВ) в деревьях взаимосвязей и, вообще, когда необходимо из указанного множества  свойств и взаимосвязей отобрать лишь существенные, наиболее важные. Приходиться  также прибегать к помощи экспертов, чтобы проранжировать рассматриваемые  свойства и взаимосвязи по степени их важности и существенности.

Для рационального использования информации, полученной от экспертов, необходимо преобразовать  ее в форму, удобную для дальнейшего  анализа. Возможности формализации информации зависят от особенностей объекта анализа, надежности и полноты  имеющихся данных.