Мотивационное управление и результативность труда

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели.

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокращение затрат и участие в прибыли.

К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать её с продукцией, поощрением и стимулами, и четко обозначить логику того, что организация ждёт от работников и что она склонна вознаграждать.

В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.

Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития, и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы результативности. К сожалению, многие организации сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности.

Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скромное место. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли.

Программы нематериального стимулирования

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы – это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; и организационное стимулирование.

М0ральное стимулирование – стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Методы психологического поощрения персонала – демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Стимулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

– общее – для всех работников;

– эталонное – для работников, которые достигли определённых результатов;

– соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

2. Анализ мотивационного  управления и результативности труда персонала на примере

                        ООО « Мир Дверей».

 

2.1. Краткая характеристика  организации и специфика ее  деятельности

 

ООО «  Мир Дверей» было создано в 2001 году в городе Калининграде. Предприятие занимается изготовлением и продажей межкомнатных дверей оптом и в розницу по всей России.

Предприятие расположено по следующему адресу: г Калининград, пл. Маршала Василевского, д. 2, оф. 1-2 этаж. ООО «  Мир Дверей» предлагает следующую продукцию:

1. Межкомнатные  двери, облицованные натуральным  шпоном (шпонированные двери) ценных  пород древесины (ясень, дуб, красное  дерево, бук, эссо, FINE LINE).

2. Тонированные  межкомнатные двери из МДФ (тонировка: темно-красное дерево, спелая вишня, апельсин).

3. Белые межкомнатные  двери с рисунком, покрытые высококачественной  эмалью.

4. Строительные  межкомнатные двери (гладкие окрашенные  в белый цвет).

Основной продукцией фабрики ,являются межкомнатные двери, шпонированные плинтуса, наличники, дверные коробки, шпонированное полотно.

На данный момент ООО «Мир Дверей» является средним российским производителем и оптовым поставщиком межкомнатных дверей. ООО « Мир Дверей» известен как надежный деловой партнер, обеспечивающий производство межкомнатных дверей самого высокого качества.

Положительная динамика развития компании позволили ей занять место среди крупнейших в стране производителей дверей. ООО « Мир Дверей » – поставщик межкомнатных дверей для многих крупных торговых и ремонтно-строительных компаний.

 

2.2. Анализ внутренней и внешней  среды организации

 

По результатам анализа внешней среды. ООО « Мир Дверей » составим список внешних возможностей и угроз, ранжируем по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 4).

Таблица 4

Внешние возможности и угрозы

N	Угрозы	Возможности
	Политико-правовые	Политико-правовые
1.	Необходимость изыскания финансовых средств для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
2.	Возможность выбора допол-  нительных направлений хозяйст  венной деятельности компании.	Изыскание новых направлений деятельности компании, приносящих дополнительный доход
3.	Ослабление дисциплины и регулярности платежей и поставок	Страхование поставок, стиму-  лирование клиентов и партнеров
4.	Увеличение вероятности социальной дифференциации общества	Разработка новых маркетинговых программ в отношении различных групп потребителей
	Социальные	Социальные
1.	Отток квалифицированных работников на новые места работы	Совершенствование системы стимулирования работников, автоматизация труда
2.	Повышение трудовой дисциплины, производительности и эффективности работников	Совершенствование системы стиму-  лирования работников во избежание конфликтов их с руководством компании. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
	Экономические	Экономические
1.	Обесценивание накоплений	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность денежных средств

Продолжение таблицы 3

N	Угрозы	Возможности
2.	Трудности в работе с юридическими лицами по безналичному расчету	Предварительное согласование курса пересчета с клиентом
3.	Понижение покупательной активности физических лиц	Формирование кризисной ценовой политики компании, стимулирование продаж
4.	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры компании
5.	Отток денежных средств из сферы продаж в бюджет, сокращение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости и издержек, связанных с продажей и ее организацией, изыскание путей минимизации налогов
	НТП	НТП
1.	Появление новых моделей.	Разработка маркетинговых программ продвижения в отношении новых моделей.
2.	Сокращение спроса на старые модели.	Разработка ценовой и сбытовой политик в отношении устаревших моделей, распродажи, сокращение складских запасов.
3.	Рост уровня социальных потребностей населения	Улучшение условий труда и быта работников компании
	Демографический	Демографический
1.	Увеличение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивость к появлению новых технологий, увеличение числа потенциальных потребителей	Разработка новой маркетинговой политики компании в отношении новых потенциальных потребителей.

 

Таким образом, данная табл. 3 показывает, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО « Мир Дверей » относятся экономические, научно-технические и социальные.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области персонала представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 5).

В ходе анализа внутренней среды были определены основные сильные и слабые стороны предприятия.

Для того чтобы упорядочить полученные данные необходимо составить общий перечень сильных и слабых сторон в виде таблиц (табл. 6).

 

 

Таблица 5

Сильные и слабые стороны ООО «  Мир Дверей »

N	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	возможность свободного выбора сферы и направлений дополнительной хозяйственной деятельности	ожидание высоких темпов инфляции, влияющих на покупательную способность клиентов
2.	увеличение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивых к появлению новинок	снижение стабильности в обществе
3.	увеличение доли молодых людей в общей численности населения, восприимчивых к появлению новинок	сокращение доходов потребителей

 

Таблица 6

Сильные и слабые стороны организации ООО «  Мир Дверей»

N	Сильные стороны	Слабые стороны
	Производственный и научный потенциал	Производственный и научный потенциал
1.	Технологический процесс позволяет осуществлять как непрерывное производ  ство, так обычный режим производства	Изношенность пассивной части основных фондов предприятия
2.	Производственная линия позволяет производить дифференцированную про-  дукцию высокого качества без внедрения новых линий	Отсутствие собственной базы НИОКР (в том числе в стратегическом плане)
	Финансы	Финансы
1.	Необходимость изыскания финансовых средств для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
2.	Обесценивание накоплений	Изыскание новых направлений деятельности компании, приносящих дополнительный доход
3.	Трудности в работе с юридическими лицами по безналичному расчету	Страхование поставок, стимулирование клиентов и партнеров
4.	Понижение покупательной активности физических лиц	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность денежных средств
5.	Отток денежных средств из сферы продаж в бюджет, сокращение платежеспособного спроса	Предварительное согласование курса пересчета с клиентом
6.		Формирование кризисной ценовой политики компании, стимулирование продаж

Продолжение таблицы 6

N	Сильные стороны	Слабые стороны
7.		Завышение себестоимости и издержек, связанных с продажей и ее организа-  цией, изыскание путей минимизации налогов
	Маркетинг	Маркетинг
1.	Клиентоориентированность в условиях насыщенного рынка сбыта и конкуренции	Неполная регламентация процедур маркетинга (начиная с планирования) в системе общей деятельности компании
	Персонал	Персонал
1.	Документальное закрепление рабочих операций и ответственности за исполнителями	Географическая разобщенность персонала по нескольким офисам, что приводит к временным лагам при доведении информации до разных подразделений
2.	Внимание персоналу и его развитие для достижения целей компании	Недостаточность навыков и процедур решения задач, которые относятся к сфере межфункционального (межведомственного) ведения
3.	Соответствие квалификации персонала текущим и стратегическим задачам предприятия	Слабость информационных систем в коммуникациях между географически удаленными подразделениями
4.	Хорошая квалификация управленческого персонала	Отсутствие понимания своего места и роли в организации каждым или хотя бы ключевым исполнителем
5.	Разработанная система премий и штрафов за несоблюдение трудовой дисциплины	Снижение значения премиального стимулирования из-за его задержки по времени
6.	Отсутствие необходимости в поиске специалистов в узкой области благодаря опыту и профессиональным навыкам сотрудников
7.	Наличие документально оформленных схем и процедур по взаимодействию подразделений и разделению сфер их деятельности, в т.ч. решения вопросов
	Система управления	Система управления
1.	Централизация формирования стратегических долгосрочных планов при общей децентрализации управленческих решений	Руководство более реактивно, чем проактивно, что ведет к преобладанию оперативных методов управления
2.	Дифференцированный подход при выборе стиля управления	Недостаточность планирования по диверсифицированным направлениям деятельности в условиях ограниченных ресурсов
3.	Небольшая протяженность структуры управления	Взаимоотношения с акционерами, клиентами, партнерами, подразделениями в большей степени строятся на конфликте интересов