Мотивация и стимулирование персонала организации

Морально-психологические  стимулы

Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить  нужно своевременно, а похвала  должна быть связана с конкретными  достижениями. И в этом воплощается  не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные  с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются  процессы денежного и неденежного  вознаграждения. Есть и другие формы  признания, такие как награды  за долгую службу, символы должности  того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей  системы вознаграждения.

Признание также могут  дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые 
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными  результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы, 
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие  послужить для создания побудительных  стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную  обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и  обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, 
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть 
стремление к власти. Наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в 
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие 
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.[5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Опыт отечественных и зарубежных предприятий

На сегодняшний день в  ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как  элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими  элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним  из определяющих в успехе организации  в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения  форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового  состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как  рабочих мест, так и результатов  труда, тренинги по специальности и  по менеджменту для руководящих  кадров и другие направления работы с персоналом.

Например, в крупной китайской  компании «Great wall» (компания Great Wall Automobile Holding Co. Ltd., более известная как GreatWall Motors - крупнейший производитель пикапов и внедорожников в Китае, кроме того, заводы холдинга производят автобусы, грузовые и легковые автомобили) направление работы «Персонал» стоит на втором месте после направления «Финансы». В направление «Персонал» входят составной частью такие программы как определение заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы. Программы в области работы с персоналом в компании «Great wall» приведены на рис.7 (см. приложение).[21]

С развитием предпринимательской  деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации  производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для  повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных [21].

Одна из ключевых проблем  современного рынка труда в России — “придерживание  рабочей силы”, т.е. поддержание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегия стимулирования персонала на российских предприятиях имеет два измерения:

• стимулирование труда (трудовых усилий);
• стимулирование занятости (удержание экономически “излишней” численности персонала).

Отсутствие приемлемого  механизма мотивации труда сотрудников  ведет к утечке квалифицированных  кадров во многих компаниях.  Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк”  (группа Компаний «ВессоЛинк» является крупнейшим системным интегратором в области внедрения технологий управления дорожным движением, телематических и информационных проектов, в области интеллектуальных транспортных систем) значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как  и  владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход  его руководителя  С.Карелова, команда  которого за 4 года сумела увеличить  объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks (американская компьютерная компания), а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Система мотивации и стимулирования персонала на предприятии

2.1. Характеристика ГК «Совфрахт-Совмортранс»

Акционерное Общество «Совфрахт» было образовано 8 марта 1929 года по решению  Совета труда и обороны СССР. В  течение нескольких десятков лет  компания обладала монопольным правом на фрахтование иностранного и отечественного флота, агентирование судов в  портах СССР и за границей. В настоящее время ОАО «Совфрахт» является головной компанией Группы Компаний «Совфрахт-Совмортранс», одной из крупнейших транспортно-экспедиторских компаний России.[11] 

Железнодорожное экспедирование нефтеналивных грузов включая обеспечение подвижным составом; разработку и согласование планов перевозок; диспетчеризацию перевозок на всем пути следования, координирование времени подхода вагонов на станцию выгрузки, что особенно важно в случае отправки груза на экспорт через российские порты; обеспечение взаимодействия с Федеральной службой по тарифам РФ и ОАО «РЖД», а также с железнодорожными администрациями СНГ и Балтии при транзитных провозках. Применение современных IT-технологий позволяет оперировать собственным и арендованным подвижным составом с максимальной эффективностью и обеспечивать контроль перевозки в режиме реального времени, без перерывов и выходных.  

Международные морские  и речные перевозки, включая негабаритные, наливные, крупногабаритные и тяжеловесные грузы морем и внутренним водным путям и по суше с обеспечением перевалки и погрузо-разгрузочных работ. Фрахтовое бюро ОАО «Совфрахт» – одно из старейших в Европе, осуществляет свою деятельность через головной офис в Москве, филиал ОАО «Совфрахт» во Владивостоке и представительство «Sovchart» в Гамбурге. Сфера деятельности фрахтового бюро включает услуги фрахтового брокера; долгосрочное фрахтование судов на базе тайм-чартерных соглашений; фрахтование судов на базе рейсов; брокерские услуги по купле-продаже судов; управление собственным и арендованным флотом; участие в российских и международных проектах в части обеспечения специализированными судами объектов морского строительства; организацию перевозок ро-ро грузов. Фрахтовое бюро реализует отдельные коммерческие проекты с использованием вспомогательных судов ВМФ РФ (кабельные суда, океанские буксиры и др.). ОАО «Совфрахт» входит в список перевозчиков грузов военного назначения Минтранса РФ, является агентом ВМФ РФ по агентированию флота зарубежом.  

Контрактная логистика Приоритетным направлением деятельности Группы компаний «Совфрахт-Совмортранс» является предоставление услуг полного логистического обслуживания (3PL). Компании Группы обслуживают нефтеперерабатывающие заводы, металлургические компании, предприятия стекольной промышленности, химические и добывающие предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Практика нематериального стимулирования

Осенью 2010 г. дирекция по управлению персоналом Группы компаний «Совфрахт-Совмортранс» провела анкетирование, направленное на выявление удовлетворённости  персонала трудом. Сотрудникам было предложено отметить в анкете стимулы (виды поощрения), которые применяются  сейчас, и выделить те из них, которые  следует использовать чаще. По итогам анкетирования стало понятно, что  помимо денежных бонусов сотрудники также заинтересованы в нематериальных стимулах. Особо были отмечены такие  виды поощрения, как обучение и повышение  квалификации, публичное признание  заслуг, участие в принятии решений.[8]

До 2008 г. Система мотивации  сотрудников Группы компаний «Совфрахт-Совмортранс» была сосредоточена на материальных факторах – премировании и оплате программ дополнительного медицинского страхования. В 2008-2009 гг. из-за кризиса компании пришлось отказаться от оплаты медицинской страховки и существенно сократить премии. Однако кризис был успешно пережит, и с 2010 г. компания возобновила корпоративную программу компенсации расходов на ДМС и некоторые другие материальные стимулы, а после проведения осенью 2010 г. исследования удовлетворённости трудом руководство решило сосредоточиться на нематериальном аспекте мотивации.