Мотивация и стимулирование персонала организации

Корпоративная культура компании тяготеет к семейному (клановому) типу, поэтому активное использование  инструментов нематериальной мотивации  в целях повышения производительности труда и лояльности сотрудников  представляет собой естественный этап развития этой организации и хороший  стимул для её персонала. Рассмотрим, какая работа была проделана по каждому  из направлений нематериального  стимулирования.[8]

 

 

Обучение и  повышение квалификации.

Согласно исследованию одним  из самых важных факторов мотивации  стало обучение. В конце 2010-начале 2011 г. компания параллельно с ежегодной  оценкой персонала HR-службой провела мониторинг потребностей в обучении: сотрудникам было предложено выразить свои пожелания по тематике и виду обучения. Кроме того, директор по персоналу лично встретилась с руководителями дирекций и топ-менеджерами компании и обсудила с ними потребности сотрудников в обучении.[8]

По результатам перечисленных  мероприятий были определены конкретные направления и составлена примерная программа обучения для сотрудников.

Обучение проводилось  как с привлечением внешних специалистов, так и силами дирекции по управлению персоналом. Программа обучения была рассчитана на всех работников компании. Тем сотрудникам, в отношении которых отсутствовала необходимость в платном внешнем обучении согласно результатам оценки и решению руководства, было предложено посетить ряд бесплатных мероприятий (семинаров, круглых столов), связанных с их профессиональной деятельностью. Кроме того, все желающие могли принять участие в тренингах, организованных дирекцией по управлению персоналом.

Внешнее обучение.

Сотрудники, испытывающие потребность  в развитии тех или иных компетенций, во второй половине 2011 г. были направлены на внешние тренинги, семинары и другие обучающие мероприятия. Например, специалисты отдела продаж и отдела по работе с клиентами компании «Совмортранс», входящей в группу компаний, в 2011 г. посетили внешний тренинг эффективных переговоров, а их руководители из Москвы и Санкт-Петербурга - внешний тренинг, посвящённый лидерству и управлению мотивацией команды. Ключевым сотрудникам (участникам программы развития кадрового резерва, сотрудникам с большим стажем работы в компании) руководство предложило пройти у провайдера долгосрочный программы повышения квалификации за счёт компании.[8]

Внутренне обучение.

Наряду с организацией внешнего обучения во второй половине 2011 г. силами дирекции по управлению персоналом были разработаны и проведены  тренинги: «Деловое письмо» для всех желающих; «Эффективная коммуникация»  для секретарей; «Тренинг развития управленческих навыков» для молодых  руководителей компании, начальников  отделов, недавно получивших назначение резервистов. Ещё одной успешной обучающей практикой стало еженедельное проведение IT-дирекцией семинаров по работе с корпоративным программным продуктом LIS, который постоянно видоизменяется и дополняется полезными функциями и новыми модулями. Повестка каждого последующего семинара формируется на предыдущем семинаре,  а также исходя из запросов, поступивших в IT-дирекцию. Отметим, что все тренинги разрабатывают и проводят только те внутренние HR-специалисты, которые имеют необходимую квалификацию.

Сначала внутренние тренинги проводились для сотрудников московского офиса, однако впоследствии их стали активно посещать регионалы.[8] Подобная практика позволяет сотрудникам не только получить знания и навыки, но и лично познакомиться, наладить взаимодействие, что напрямую влияет на результативность их работы. В ближайшее время планируется организовать несколько выездных тренингов для филиалов.

На открытии тренингов  всегда присутствует руководство группы компаний. Это даёт работникам возможность  пообщаться с начальством, обсудить интересующие моменты и в целом  уменьшает барьер между руководством и сотрудниками.

 

Публичное признание  заслуг.

«Совфрахт» - компания, имеющая  более чем восьмидесятилетнюю историю, в её коллективе есть сотрудники, работающие здесь на протяжении нескольких десятков лет. Их опыт уникален и бесценен, поэтому  необходимо было не только обеспечить его передачу молодёжи, но и проявить внимание к ветеранам компании. С  этой целью в начале 2011 г. была успешно  внедрена программа наставничества. Наставники стали опытные сотрудники, имеющие большой стаж работы, пользующиеся авторитетом у своих коллег. Они  помогают новым сотрудникам и  стажёрам осваивать профессиональные обязанности, быстрее адаптироваться в коллективе, получить больше информации о компании, её традициях и правилах, стать частью команды. Скорость адаптации,  свою очередь, влияет как на индивидуальную эффективность конкретного работника, так и на общую эффективность работы подразделения и компании.[8]

Также наставники имеет возможность  попробовать себя в роли руководителя (что особенно актуально для тех, кто является резервистом и претендует в будущем на управленческую позицию) и передать стажёру или новичку  часть обязанностей – пусть не очень ответственных, но требующих  определённых затрат рабочего времени.

Лучшие наставники руководства  ежегодно будут отмечены на общем  собрании, награждены денежной премией  и символическим подарком (в 2011 г. – кружкой с логотипом компании и надписью «Лучший наставник  – 2011»).

Кроме того, компания начала ещё более активно, чем прежде, работать с вузами. Были проведены  переговоры с рядом профильных учебных  заведений о том, что специалисты  компаний, входящих в группу, будут  вести для студентов лекции и  тематические семинары, посвящённые  практике организации процесса перевозок  и экспедиторского обслуживания. Также с 2011 г. сотрудники компании регулярно  привлекаются к работе круглых столов и конференций, организуемых вузами и отраслевыми СМИ. Это удовлетворяет потребности опытных работников в самореализации, даёт возможность поделиться своим богатым опытом и знаниями с широкой аудиторией.

С целью признания личных заслуг трудящихся в компании введена  практика ежегодного награждения лучших сотрудников в номинациях: «Открытие  года», «Инициатива года», «Стержень  компании», «Дебют года», «Старт карьеры» и др. представлением сотрудников  к награждению занимаются руководители дирекций, а конечный список утверждается членами правления. Награждение проходит в торжественной обстановке, как правило, перед началом новогоднего вечера.

Участие в принятии решений.

С начала 2011 г. для решения  текущих вопросов сотрудники привлекаются к работе в комиссиях и рабочих  группах, состав и задачи которых  определяются руководством, однако при  желании любой заинтересованный сотрудник может поучаствовать  в их работе. Рабочие группы рассматривают  различные актуальные вопросы, связанные  с организацией корпоративных мероприятий, созданием сувенирной продукции, разработкой  принципов системы материального  стимулирования, корпоративных стандартов и т.п. такие группы собираются на регулярной основе, их решения принимаются  коллегиально и затем утверждаются правлением.[8]

Например, в конце 2011 г. компанией  был принят единый стандарт оформления делового письма, разработанный специальной  рабочей группой, в состав которой  вошли сотрудники различных подразделений: дирекции по управлению персоналом, юридического департамента, PR-службы, отдела документационного администрирования.

В компании существует традиция проведения ежегодного производственного  совещания (ЕПС) и общего собрания сотрудников. ЕПС проводится весной, на нём обсуждаются  вопросы выполнения текущих задач, развития бизнеса. В этом мероприятии участвуют (выступают с докладами, входят в состав круглых столов) все руководители, в том числе региональные, и ключевые сотрудники, чьи решения влияют на бизнес компании. Такие мероприятия позволяют улучшить взаимодействие между компаниями и их подразделениями, поделиться опытом с коллегами и рассказать о своих успехах, а также согласовать долго- и среднесрочные цели. Выработать единую стратегию их  достижения.

Общее собрание проводится осенью и в большей степени посвящено внутренним вопросам корпоративной жизни компании. На него приглашают всех сотрудников без исключения. Специалисты дирекции по персоналу рассказывают о текущих изменениях в структуре компании, новых назначениях, кадровой политике. У сотрудников есть уникальная возможность задать интересующие их вопросы любому из руководителей, включая генерального директора. Поскольку многие стесняются лично задавать наиболее острые вопросы, примерно за две недели до собрания все желающие могут подать их в анонимной форме в так называемый ящик идей, работающий на постоянной основе.

Так, в 2011 г. большинством голосов  был принят запрет на курение в  офисе компании. Вопрос о курении  стоял достаточно остро, многие некурящие  сотрудники были недовольны запахом  табачного дыма на лестницах офиса, теперь курильщикам приходится выходить на улицу, где для них оборудовано  специальное место. Кроме того, было решено удовлетворить просьбу трудящихся об организации посещения бассейна и частичной компенсации расходов на питание.

С января 2012 г. в компании на постоянной основе действует общественный совет. В то же время уже сформирована группа активных и инициативных сотрудников, регулярно участвующих в работе совета, составляя его костяк.

 

 

2.3. Результаты

Согласно результатам  исследования, проведённого в конце 2011 г., удовлетворённость персонала  трудом возросла на 8,2% (рис. 1).

Статистика  ответов на вопрос: «На сколько  вы удовлетворены тем, что работаете  в компании?»

Рис.1

Как видно из диаграммы, ряд  пунктов имеет отрицательную  динамику. В частности, увеличилось  число сотрудников, очень довольных  своей работой, и снизился до нуля процент тех, кто считает, что  заслуживает лучшего места работы.[8]

Помимо удовлетворённости  трудом в 2010-2011 гг. в компании измерялись такие показатели, как удовлетворённость  работой подразделения и понимание  перспектив развития компании. В указанный  период времени также можно наблюдать  положительную динамику (рис.2).

 

Сравнение показателей  удовлетворённости трудом.

Рис.2

Наконец, в 2011 г. по сравнению  с 2010 в компании на 16% снизилась текучесть  кадров. Это свидетельствует о  верно выбранном направлении, но не означает, что можно останавливаться  на достигнутом: работа в области  нематериальном мотивации персонала  продолжится.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования в ГК «Совфрахт-Совмортранс»

Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации  – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку  является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а  порой отсутствие современной системы  мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся  проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность  за принимаемые и реализуемые  на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения  человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение  малоэффективно в решении задач  управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный  механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации  персонала на выполнение задач. Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.[18]

Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе предприятия  ГК «Совфрахт-Совмортранс». На основе проведенного исследования системы  нематериальной мотивации персонала  этого предприятия можно сделать  вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента.

В создании системы стимулирования этой организации можно выявить некоторые недочёты:

- большая часть работников  была привлечена во внешнее  обучение, что влечёт за собой  лишние расходы для компании;

- со всеми сотрудниками, которые отправлялись на внешнее обучение была достигнута устная договорённость, что они не уволятся из компании в течение трёх лет после окончания обучения;

- был введён тренинг  «Деловое письмо» для всех желающих, который не нужен многим сотрудникам, этот тренинг лучше посещать делопроизводителям, работникам кадров;

- наставничество на ряду с плюсами тоже имеет и свои минусы: к примеру более молодые сотрудники могут предложить новые, современные идеи, так же не все наставники (в силу возраста) могут попробовать себя в роли руководителя.

Различные виды нематериального  стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования  нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального  стимулирования.