Мотивация и стимулирование труда персонала организации (на примере ЦМЭ «Цифроград»)

Стратегическое  планирование как обособившийся  вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

•  Первый элемент  — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимостью возможность изменений в фирме.

•  Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в банке. Интенсивность изменений в банке, на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

—  Готовности работников аппарата управления реагировать  на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

•  Третий элемент  — способность разработать стратегию  изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

•  Четвертый  — способность использовать в  ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

•  Пятый  элемент — способность воплощать  стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

 

1.2. Процесс разработки стратегических планов банка

 

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как  предложения о тенденциях развития и характер конкуренции, изменений  внешней среды, анализ сильных и  слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляют глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Анализ позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего исходя из возможностей, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательных результатом их существования должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных  проблем, последствия которых сказываются  в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в  себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности, наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности, последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придаёт им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами, независимо от соотношения „издержки / доходы”.

В-третьих, стратегия  имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.

В-четвёртых, для  какого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть чётко определена соподчинённость стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы  экономическая стратегия была эффективной, при её разработке необходимо учитывать  некоторые требования, к числу  которых можно отнести:

− наличие чётко  сформулированных стратегических целей. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

− обеспечение  маркетингового мышления для всех сотрудников  организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и  ценности сотрудников соответствуют  возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании;

− стратегия  должна быть достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю  среду, например осуществления неожиданных  атак на противника, которые ведут  к усилению конкурентных позиций  фирмы;

− стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботится о создании надёжной системы на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Стратегия − программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению или стратегических целей. В любой области деятельности. Стратегия должна:

а) синтезировать  в себе технические, технологические, экономические и другие аспекты  объекта управления;

б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например для организации − миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;

в) ориентировать  на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических, общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать  в себе научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук;

д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

е) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Какую стратегию  можно применять фирме для своего развития? Это:

1. Сдержанная  стратегия − при уверенности  в своих клиентах, при завершении  деятельности на данном рынке;  при дефиците средств финансирования.

2. Избирательная  реакция − это выборочная ответная  реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

3. Случайная,  малопредсказуемая реакция, являющаяся  результатом действия причин  личного характера или отсутствия  опыта.

Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов.

Стратегический  план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определённые типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы  не только оставаться целостным в  течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы  при необходимости можно было осуществить его модификацию и не переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как  руководство фирмы сопоставит внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может  определить стратегию, которой и  будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся?” и “Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где хотим?”. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный  рост. Этой альтернативы придерживается  большинство организаций, для  неё характерно установление  целей от достигнутого, скорректированных  с учётом инфляции. Это наиболее  лёгкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях.

2. Рост. Стратегическая  альтернатива роста осуществляется  путём ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Эта  стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Её могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть произойти путём  расширения ассортимента товаров. Внешний  рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путём приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, “Рено” с “Американ мотор”).

3. Сокращение  − стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, переориентация.

4. Сочетание  − стратегия сочетания всех  альтернатив, которой придерживаются  крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях.

После того как  руководство рассмотрит имеющиеся  стратегические альтернативы, оно затем  обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определённым, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке. На стратегический выбор влияют следующие факторы:

− риск;

− знание прошлых  стратегий;

− реакция на владельцев акций;

− фактор времени, конкретная ситуация.

Конкурентные  стратегии, используемые удачливыми фирмами  были различными во всех отношениях. И  всё же каждая фирма, которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определённые методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдать общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важным, для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают ещё большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относят следующие: