Мотивация и стимулирование труда персонала организации (на примере ЦМЭ «Цифроград»)

1. Конкурентное  преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен.

2. Конкурентное  преимущество затрагивает всю  систему создания ценностей.

3. Конкурентное  преимущество поддерживается только  благодаря непрерывным улучшениям.

4. Поддержание  преимущества требует совершенствования его источников.

5. Поддержание  преимущества, в конечном счёте  требует глобального подхода  к стратегии, предполагающего  распространение преимущества в  мировом масштабе.

Рекомендации  по использованию конкурентных преимуществ:

1) Ориентироваться на новшества:

− продавать  тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют  наиболее высокие требования;

− выискивать покупателей  с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями.

− сделать нормой преодоление самых жёстких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;

− иметь источником снабжения самых передовых и  осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;

− относиться к  работающим как к постоянному  персоналу.

2) Своевременно подмечать назревающие перемены:

− распознавать и обслуживать покупателей, чьи  потребности предвосхищают потребности  других;

− исследовать  всех появляющихся новых покупателей  или посредников;

− отыскивать местности, где жёсткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;

− вскрывать  и высвечивать тенденции в  стоимости факторов;

− поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых  учёных;

− изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных.

− вводить некоторых  аутсайдеров в состав руководства;

3) Совершенствовать  взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями,  осваивать внутренний рынок.

4) На внутреннем  рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многофункциональный характер.

Выбор стратегии  фирмы на рынке осуществляется её руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1) Инвестировать,  чтобы удерживать занятую позицию  и следовать за эволюцией рынка.

2) Инвестировать  в целях улучшения занимаемой  позиции, смещаясь по матрице  вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3) Инвестировать,  чтобы восстановить утерянную  позицию.

Очевидно, что  такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4) Снизить уровень  инвестиций с намерением “собрать  урожай”. Это означает размен  позиции на денежные средства, например, путём продажи бизнеса.

5) Деинвестировать  и уйти с рынка или из  сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надёжного конкурентного успеха.

Авторы учебника “Управление организацией” процесс  анализа альтернатив и выбора стратегии делят на 3 этапа:

1) Разработка  стратегии, позволяющей достичь  поставленных целей.

2) Доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всём их многообразии и формирование общей стратегии.

3) Анализ альтернатив  в рамках выбранной общей стратегии  организации и оценка степени  их пригодности для достижения  главных целей.

Шаги определения стратегии:

− уяснение текущей  стратегии;

− анализ внешних  факторов;

− анализ внутренних факторов;

− анализ портфеля продукции;

− выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов);

− организация  выполнения стратегии.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктуры −  это сложившаяся экономическая  ситуация, включающая соотношение между  спросом и предложением, движением  цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе  не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием  ресурсов и изменением выпуска товара. Продуктами этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира. При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а другой − прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара. В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведём два высказывания известных учёных: “Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня” (П.Друкер), “Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела” (Ф.Бэкон).

К принципам  планирования относятся следующие:

− ранжирование объектов планирования по их важности;

− вариантов  планов;

− сбалансированность планов;

− согласованность  планов с параметрами внешней  среды системы менеджмента;

− адаптивность планирования;

− преемственность стратегических и тактических планов;

− социальная ориентация (соответствия плановых показателей  объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности);

− экономическая  обоснованность плановых показателей  с учётом неопределённости будущих ситуаций;

− обеспечение  обратной связи системы планирования в цикле управления;

− автоматизация системы  планирования;

− обеспечение достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы  формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоёмкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки?

На стадии стратегического  маркетинга должны быть разработаны  нормативы конкурентоспособности  товаров и фирмы в целом, учитывающие  использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

 

1.3. Методика  составления, структура и содержание  стратегического плана предприятия  

План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план- программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

Р. А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:

1) стратегия организации на период;

2) стратегические планы,  раскрывающие стратегию организации  и обеспечивающие достижение  стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее.

1. Оглавление.

2. Предисловие  (исполнительное резюме).

3. Описание организации.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия  использования конкурентных преимуществ  организации.

6. Стратегия  обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия  развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический  финансовый план организации.

10. Стратегия  международной деятельности организации.

11. Стратегия  развития системы менеджмента.

12. Организация  реализации стратегии организации.

13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А. Б. Идрисов  отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 1.2.

 

 

 

Рис. 1.2 Схема разработки стратегического плана организации

Стратегический план маркетинга включает.

1. Миссию стратегической  бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности  и задачи, решаемые SBU, отличительные  особенности.)

2. Обзор финансовых  результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)

3. Обзор рыночной  ситуации. (Потенциал рынка, его  основные сегменты, движущие силы конкуренции.)

4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)

5. Результаты  сегментного анализа. (Анализ прибыльности  каждого сегмента  товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)

6. Результаты  портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа  и сегментного анализа должны  суммироваться в матричных моделях.)

7.  Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)

8. Стратегии  маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 Р.)

9. Сегментный  анализ и портфолио-анализ на  планируемый период. (Процедуры сегментного  анализа и портфолио-анализа должны  быть проведены для каждого  периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)

10. Требуемые  ресурсы (бюджет).

Основным недостатком  данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Т. П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

1) результаты  стратегического анализа (краткое  изложение выводов SWOT-анализа);

2) стратегию организации:

- базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),

- синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),

- функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);

3) программы  стратегического плана;

4) финансовый план предприятия (долгосрочный);

5) основные показатели  стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции  акцентирует особое внимание на выделении  стратегических зон и центров  хозяйствования, поскольку именно они  могут дать картину будущего изменения  организации, что очень важно  для принятия эффективных стратегических решений.

Структура стратегического  плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 1.1. и включает восемь разделов.

Таблица 1.1 Структура стратегического плана