Мотивация и стимулирование труда персонала организации (на примере ЦМЭ «Цифроград»)

 

Из всего  вышесказанного можно сделать некоторые основные выводы. Сбербанк – крупнейший банк России, но его политика несколько консервативна, чувствуются пережитки советских времен. Ранее этот банк был единственным в стране, людям приходилось ему доверять, присутствовала мощная поддержка государства, но в условиях рыночной конкуренции такая стратегия нежизнеспособна. Практика показывает, что банку доверяют в большей степени люди «старой закалки», но для привлечения новых клиентов и для корректировки застоявшегося образа необходима более активная стратегия развития.

 

2.2 Характеристика  стратегического плана   Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

 

         Сбербанк сегодня – крупнейшая финансовая компания в России и одна из самых влиятельных в мире, поэтому для удержания, закрепления и увеличения своих позиций необходима продуманная многоуровневая стратегия динамичного развития, включающая в себя как количественные (завоевание новых рынков), так и качественные (совершенствование обслуживания) характеристики. При ознакомлении с миссией банка становится понятным, что руководство банка также это прекрасно осознаёт.

 Миссия:

Мы даем людям  уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

 Наша миссия  подчеркивает  важнейшую роль Банка в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе — поддержание в нем

уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно

определяет, что  наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации.

 Миссия устанавливает  амбициозную цель наших устремлений — мы хотим стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем.

 Высокие  цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы будем предъявлять

к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности — это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться  системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Реализация  стратегии развития позволит Банку  укрепить позиции на

российском  рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:  

1. Финансовые  результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году

более чем в  три раза при снижении отношения  операционных затрат

к чистому операционному  доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

    2.  Положение на российском  рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3.    Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие

в России навыки в области клиентской работы, лидерство  по качеству

обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4.    Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема

и значимости  международных операций за счет роста на рынках стран

СНГ и Восточной  Европы, постепенного увеличения присутствия  на

рынках Китая  и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной

за пределами  России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных

приобретений.

  Успешное  достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению Банка в число лидирующих

финансовых  институтов мира.

Таблица 2.4 Детализация основных  направлений  преобразований  в рамках стратегии

Ориентация  на клиента	«Индустриализация»  систем  и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение продуктов и услуг  вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов  продажи  и обслуживания, миграция транзакций в удаленные каналы Значительное  повышение  качества обслуживания Развитие бренда («позитивное доверие») Дифференцированные  сегментные и региональные стратегии	Промышленный  подход к риску и  процессу  кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и  процессы CRM мирового класса	Развертывание новой моде- ли работы ВСП  на базе ПСС  (эффективность,  продажи,  качество, высвобождение  времени персонала)
Корпоративный бизнес
Дифференциация  и выстраивание работы  с тремя сегментами — крупные, средние и малые предприятия Комплексный подход к продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ) Развитие  продуктового предложения по всем категориям  продуктов, включая РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные  и  инвестиционно- банковские  продукты	Формализация  и индустриализация системы аналитической  оценки кредитного риска. Систематизация  клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов	Внедрение ПСС  для оптимизации процессов, использования времени КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий) Управление  продажами на базе ПСС
Операционная  деятельность
Реинжиниринг  процессов — ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов и регламентов Консолидация  операционных функций в совместных сервисных центра	ПСС как основа для постоянного совершенствования  операционной  деятельности (после завершения  первоначальной консолидации)
Управление  рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и  времени ожидания для малых предприятий) «Облегчение»  кредитных  продуктов Банка  для розницы Создание условий  для более агрессивной коммерческой политики Банка за счет укрепления функции рисков	Ликвидация  пробелов и устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам Консолидация  и укрепление функций управления кредитными рисками Формализованная оценка кредитного риска  и ее увязка с ценообразованием Развитие систем управления активами и пассивами  и систем управления рыночными рисками		Оптимизация процессов  и процедур в  области управления рисками
Информационные  технологии
Сквозные системы  отчетности и управления отношениями  с клиентами (MDM, DWH, CRM) Четкая увязка приоритетов ИТ и бизнеса	Промышленные  системы в масштабах всего Банка (ERP, фронтальные системы, DWH, MIS) Консолидация  инфраструктуры (ЦОД) Внедрение проектных  методов управления Эволюционное  развитие приложений на основе  четырех  АБС до 2014 года Подготовка  к переходу на единую платформу				Использование ПСС для оптимизации всех элементов технологического цикла
Организационная модель
Переход от продуктовых к клиенто-ориентированным  бизнес-блокам с ответственностью за финансовый результат Укрепление  вертикали продаж и обслуживания Создание подразделений, отвечающих  за конкретные сегменты клиентов в  розничном и корпоративном блоках	Унификация  моделей управления в ТБ Поэтапная консолидация функций (бэк- и  мидл-офиса, ИТ и др.) и их вывод  из ОСБ, ГОСБ и в отдельных случаях  из ТБ Укрепление  и развитие ряда «недостающих»  функций (в частности, продажи и  обслуживание			Эффективность, инициативность и постоянное совершенствование  как часть  корпоративной культуры

 

Более наглядно направления развития Сбербанка  до 2014 года изображены на рисунке 2.3.

 

Рисунок 2.3 Цели и задачи до 2014 года

 

2.3 Организационно-экономический механизм разработки стратегического плана                                                                                                     

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк» основывается на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Функции стратегического  планирования Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк» возложены на Комитет по стратегическому планированию при Наблюдательном совете управления ОАО «Сбербанк», который является одной из главных структур управления на данном предприятии.

Все подходы  к разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу  в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

С помощью SWOT-анализа внешних и внутренних параметров разработчики стратегии:

- определяют возможности и угрозы;

- строят матрицу SWOT-анализа;

- выбирают сферы, требующие дополнительной работы;

- строят экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития банка.

По Портеру:

- определяют выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составляют прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

-разрабатывают мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые  компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-определение  уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-оценка коллективных  умений (совокупной системной компетенции)  работников организации; 

-фокусирование  внимания организации на стержневых  компетенциях, которые составляют  основу стратегии; 

-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

-разработка  стратегии лидерства. 

Разработка  видения организации. Различные  состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют  разнообразие самих организаций  и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализуется процесс описания мечты и действительного состояния организации путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны  направлен на оценку возможностей и  угроз, определение конкурентного  положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри  направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе  особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование  процесса разработки стратегического  плана предприятия         на примере        Волго-Вятского  банка ОАО «Сбербанк России»                 

 

3.1  Рекомендации по совершенствованию  разработки стратегического плана  предприятия                                                                                                            

 

Сбербанк сегодня  – это большое количество опытных  квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время  работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных  недостатков, без преодоления которых  нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

- низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;

- децентрализация операций и функций поддержки.

Для выполнения миссии Банка и реализации сценария «модернизации» необходимо устранить эти недостатки или свести их к минимуму, что требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов. Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка рекомендуется сфокусировать на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

Принципиально важным направлением развития Банка  должны стать максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение  Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк должен стремиться удовлетворить максимальный объем  потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом должен изменить очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продажи обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке.