Мотивация и стимулирование труда персонала организации (на примере ЦМЭ «Цифроград»)

Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана ¾ оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8  подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

При составлении  стратегического плана развития организации необходимо учитывать  весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.

1. Общие положения  (показатели, лимиты, нормативы).

2. План производства.

3. Техническое  развитие производства, повышение  его эффективности.

4. Нормы и  нормативы.

5. Капитальные  вложения и капитальное строительство.

6. Материально-техническое  обеспечение.

7. Труд и кадры.

8. Прибыль, рентабельность и себестоимость продукции.

9. Фонды экономического  стимулирования.

10. Финансовый  план.

11. Социальное  развитие коллектива.

12. Охрана природы  и рациональное использование  природных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Практика разработки стратегического  плана банка на примере Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России»

2.1  Особенности процесса стратегического  планирования в Волго-Вятском банке ОАО «Сбербанк России»

 

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Волго-Вятский банк Сбербанка России является наиболее крупным и динамично развивающимся банком региона. Банк располагает разветвленной филиальной сетью, которая включает более 2 300 филиалов, что обеспечивает максимальное удобство доступа к банковским услугам для каждого клиента. Волго-Вятский банк осуществляет обслуживание клиентов на территории Нижегородской. Кировской, Владимирской областей, Чувашской и Мордовской республик, республик Татарстан и Марий-Эл.

Для разработки плана развития Волго-Вятского банка ОАО «Сбербанк России» необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 2.1 - Матрица SWOT-анализа Волго-Вятского СБ РФ

Силы	Слабости
S1 – Работа  с клиентами: опыт массового  обслуживания	W1 – Управление: консерватизм системы и
клиентов, обширная клиентская база.	управления, высокий  уровень бюрократизации.
S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень	W2 – Организационная  структура: масштабность,
сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	громоздкость  структуры. Невозможность
S3 – Репутация  банка: кредитный рейтинг	принимать оперативные  решения в филиалах.
инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W3 – Кадровая  политика: текучесть кадров на  низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 – Кредитование  физических лиц: расширение рынка	T1 – Региональные  банки: развитие региональных
потребительских кредитов.	банков.
O2 – Кредитование  юридических лиц, инвестирование:	T2 – Рискованность:  высокие темпы роста не
рост инвестиционной активности предприятий.	только объемов  кредитования, но и рискованности
O3 – РЦБ: перспективы  работы на расширяющемся	данных операций.
РЦБ.	T3 – Экономический  кризис: высокая вероятность возникновения  экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику.

 

Таблица 2.2. Динамика важности параметров

	Настоящее	Будущее	Перспектива
Силы
S1 – Работа  с клиентами	0,40	0,40	0,47
S2 – Персонал	0,30	0,20	0,24
S3 – Репутация  банка	0,30	0,40	0,43
Слабости
W1 – Управление	0,25	0,30	0,35
W2 – Организационная  структура	0,49	0,30	0,40
W3 – Кадровая  политика	0,25	0,37	0,25
Возможности
O1 – Кредитование  физических лиц	0,40	0,30	0,41
O2 – Кредитование  юридических лиц, инвестирование	0,40	0,46	0,38
O3 – РЦБ	0,20	0,25	0,18
Угрозы
T1 – Региональные  банки	0,20	0,35	0,38
T2 – Рискованность	0,46	0,29	0,19
T3 – Экономический  кризис	0,35	0,28	0,28

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В  будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С  развитием банковского рынка  в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий  кредитный рейтинг в настоящем  не имеет большого значения с точки  зрения клиентов, в частности в  силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского  обслуживания в настоящем имеет  относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство  Сбербанка, его авторитет среди  население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная  структура банка со временем будет  только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть  кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся  рынок ценных бумаг будет иметь  особое значение для деятельности банка  в перспективе 

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее  время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой  объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической  ситуации обуславливает рост рискованности  кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

 

Количественная  оценка каждой ячейки SWOT анализа приведена  в таблице 2.2, более наглядно она представлена на рисунке 2.1 для трех горизонтов планирования.

Рисунок 2.1. Динамика количественной оценки ячеек  матрицы SWOT-анализа

 

Заметно, что  совокупная оценка возможностей работы банка во всех трех случаях превосходит  угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут все большее значение при небольшом увеличении сил банка

Каждая точка  диаграммы определяется двумя координатами: (координата 1 – разность между суммами  по параметрам (U) сил и слабостей, координата 2 – разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз). Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.

Проектирование  стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

Рисунок 2.2 – Динамика параметров SWOT для  Волго-Вятского банка Сбербанка  России

 

На основе ранее  созданной SWOT-матрицы проектируются  стратегии четырех типов:

1. Стратегии вида SO – силы-возможности.
2. Стратегии вида ST – силы-угрозы.
3. Стратегии вида WO – слабости-возможности.
4. Стратегии вида WT – слабости-угрозы.

На основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 2.3, для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.

Таблица 2.3. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

SO1: S1 S2 O1 O2 –  Расширение масштабов работы  с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе	WO1: W2 O1 O2 – Повышение  свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка
SO2: S2 S3 O2 O3 –  Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов	WO2: W1 W3 – Снижение  требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ
Профессионализм сотрудников обеспечивает
перспективность и эффективность
разработки  данных направлений. Высокий
кредитный рейтинг  служит одним из стимулов
работы зарубежных инвесторов и банков со
Сбербанком.
ST1: S1 S2 T1 T2 –  Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежного влияния	WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование  системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
ST2: S1 S3 T1 – Использование  главных преимуществ по отношению  к региональным конкурентам: опыт  работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1 – Путем  повышения зарплаты и улучшения  социального обеспечения привлечение профессиональных кадров