Мотивация и стимулирование труда персонала организации (на примере ЦМЭ «Цифроград»)

Реализация  выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем. В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

«Индустриализация»  позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Однако этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Необходимо сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений должна стать формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение. В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

Если Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, то необходимо выделить развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом нужно понимать, что развитие международного присутствия Банка и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

Из всего  вышесказанного можно сделать некоторые  обобщающие выводы, показать самые  видимые и значимые недостатки и возможные пути решения. Прежде всего, это низкая эффективность работы банка вследствие слабой автономии филиалов и недостаточной автоматизации процессов обслуживания. Большинство вопросов не могут решаться на местах, управляющие филиалов не имеют подобных полномочий, а многочисленные запросы и подтверждения в головные центры сильно тормозят работу как центральных, так и дочерних подразделений банка. Также сильно замедляет работу недостаточная эффективность по обслуживанию клиентов банка. Имеются ввиду зачастую большие очереди к кассам, наличие у определенной категории граждан сберегательных книжек, обременительных для Банка в обслуживании, и прочие пережитки тех времен, когда Банк был единственным в стране. В условиях рыночной экономики главным фактором и смыслом деятельности любой коммерческой организации является выручка, для чего необходимо конкурировать на высоком уровне и предоставлять своевременно и на должном качественном уровне продукцию и услуги, однако по качеству и удобству предоставления своих услуг Банк занимает отнюдь не лидирующую позицию не только в мире, но уже и в нашей стране. Прежде всего необходимо изменить политику Банка в области предоставления филиалам несколько больших, нежели сейчас, полномочий, модернизировать, а если невозможно, ликвидировать, заменить тормозящие процессы, ввести большую степень автоматизации при предоставлении услуг. Некоторые шаги в этих направлениях уже есть, но они недостаточны, менее быстрые и своевременные, нежели необходимо. О последнем направлении развития, а именно о большем продвижении и закреплении на международном рынке, говорить как об одном из основных направлений вряд ли приходится, так как Банк неконкурентоспособен с другими мировыми крупнейшими финансовыми учреждениями, и прежде всего необходимо решить проблемы внутригосударственного масштаба. Достойная конкуренция на мировом уровне – стратегия долгосрочная, возможная лишь после решения менее масштабных стратегических задач.

 

 3.2 Совершенствование организационно-экономического механизма разработки стратегического плана предприятия                                                                                                   

 

Подготовка  проекта стратегии развития банка  должна состоять в последовательном (при необходимости — итеративном) обогащении и уточнении ключевых идей, сформулированных руководством банка, их детализации в плане возможностей и механизмов реализации, внутреннего согласования. При этом весьма желательно максимально полно учесть все мнения и предложения структурных подразделений банка и его сотрудников. Это предполагает ознакомление персонала банка с первоначальным вариантом стратегии, подготовленным приглашенными со стороны специалистами или собственным Управлением/отделом развития.

Стратегия развития банка должна быть оформлена в виде единого документа и утверждена в соответствии с особым регламентом решением (варианты): правления; совета; совета и правления.

Ответственность за содержание и реализацию стратегии  развития несет утвердивший ее орган  управления банком.

Как подготовку проекта стратегии развития банка, так и всю последующую текущую  работу над ней целесообразно  поручить одному специальному подразделению, действующему в качестве рабочего органа при (варианты): председателей правления; правлении; совете банка; совете и правлении банка.

Функции данного  подразделения (у него не должно быть распорядительных полномочий) могут  и должны распространяться на:

1) анализ:

• проведение системного анализа (исследование глубинных факторов, которые в обозримой перспективе будут определять будущее банка), результаты которого в виде прогнозов должны лечь в основу проекта стратегии развития банка;

• анализ и оценка хода реализации стратегии банка;

• информационно-аналитическое  обеспечение руководства банка  и функциональных подразделений надежными сведениями и выводами;

2) планирование:

• подготовка проекта  стратегии развития банка;

• поддержание  стратегии развития банка в актуальном состоянии (подготовка предложений  о внесении в нее изменений  и дополнений);

3) регулирование (оперативное управление):

• организация  разработки всех стратегических документов банка;

• подготовка проектов решений, адресованных исполнителям планов (программ) банка;

• проверка документов принципиального характера, готовящихся  к подписанию руководством банка;

• подготовка предложений, направленных на совершенствование  организации работы банка (структуры, полномочия, регламенты и т.д.);

4) контроль:

• контроль и  оценка выполнения стратегии развития банка.

Инициировать  разработку (уточнение, обновление) стратегии развития банка должно обязательно высшее руководство банка в лице (варианты): председателя правления; правления; совета; совета и правления.

Такая инициатива должна включать в себя:

1) формулирование  ключевых идей стратегии (ее  обновленного варианта);

2) организацию  работы по разработке стратегии  (ее обновленного варианта).

Проект стратегии  развития банка на основе ключевых идей, сформулированных руководством банка, должен готовиться (варианты в  порядке нарастания предпочтительности):

• приглашенной со стороны группой независимых  экспертов (при отсутствии у банка  собственных специалистов нужного  профиля и уровня);

• специалистами  банка совместно с приглашенными  со стороны экспертами;

• специалистами  банка в составе специального структурного подразделения банка (возможные названия подразделения: управление/отдел развития; управление/отдел планирования; управление/отдел стратегии развития; управление/отдел стратегического/перспективного планирования и т.п.).

Подготовка  проекта стратегии развития банка должна состоять в последовательном (при необходимости — итеративном) обогащении и уточнении ключевых идей, сформулированных руководством банка, их детализации в плане возможностей и механизмов реализации,, внутреннего согласования. При этом весьма желательно максимально полно учесть все мнения и предложения структурных подразделений банка и его сотрудников. Это предполагает ознакомление персонала банка с первоначальным вариантом стратегии, подготовленным приглашенными со стороны специалистами или собственным Управлением/отделом развития.

Стратегия развития банка должна быть оформлена в  виде единого документа и утверждена в соответствии с особым регламентом  решением (варианты): правления; совета; совета и правления.

Ответственность за содержание и реализацию стратегии развития несет утвердивший ее орган управления банком.

Политика банка  — это цели его деятельности, получившие уточненное качественное и  количественное выражение (измеренные цели) и ставшие планами и критериями успешности деятельности банка в целом и/или отдельных его подразделений.

Политика банка  всегда существует как целая система  политик (планов, программ, проектов).

Утвержденная  стратегия развития банка должна быть сообщена (полностью или частично) всем сотрудникам функциональных подразделений банка: в виде письменного документа; через программы повышения квалификации сотрудников.

Работа над  утвержденной стратегией развития банка должна вестись постоянно с целью:

1) поддержания  ее в актуальном состоянии;

2) отслеживания  хода ее реализации, в том числе в части соответствия принципиальным положениям принятой стратегии:

• конкретных планов (программ) банка;

• вновь принимаемых  руководством банка документов нормативного характера;

• управленческих решений оперативного характера.

Банку целесообразно периодически возвращаться к своей стратегии развития, имея в виду анализ хода ее реализации и, возможно, внесение в нее необходимых коррективов.

О необходимости  пересмотра (уточнения) стратегии развития банка или отдельных ее элементов  могут свидетельствовать:

• существенные затруднения и задержки в реализации планов (программ) банка;

• многочисленные исключения и поправки, потребность  внесения которых в документ становится очевидной;

• изменение  параметров внешней среды, в которой  приходится действовать банку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Данная курсовая работа посвящена изучению особенностей составления стратегического плана  на примере Волго-Вятского банка  ОАО «Сбербанк» и его правильного  оформления. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы,  данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Стратегическое  планирование – это процесс осуществления  совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Стратегическое  планирование — это то звено, ухватившись  за которое можно вытянуть всю  цепь предприятий Украины, включая  средние и малые предприятия. Главное — использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.