Мотивация трудовой деятельности

- оценка эффективности мотивационной политики предприятия в целом.

Данный список задач мотивационного аудита не носит исчерпывающий, а лишь традиционный характер, поскольку точный перечень задач крайне зависим от особенностей каждого конкретного предприятия. В рамках предварительной встречи менеджмента аудируемой компании и аудиторов определяется фронт предстоящей работы и спектр задач. При этом мотивационный аудит насколько гибкая технология, что в равной степени может быть применена как для решения глобальных вопросов (например, оценки соответствия корпоративной мотивационной политики стратегическим целям предприятия), так и для анализа текущих проблем в области мотивации персонала (например, почему действующая в отделе продаж система мотивации не приводит к росту объема продаж). Гибкий подход в определении задач — одна из сильных составляющих и вторая особенность мотивационного аудита в сравнении с классическим аудитом.

Третьей отличительной чертой мотивационного аудита является то, что он не носит контрольно-ревизионную направленность в отличие от классического, финансово-бухгалтерского аудит. Мотивационный аудит не устанавливает факты нарушения каких-либо норм с последующим вынесением карательных санкций, он лишь оценивает уровень соответствия желаемого действительному. При этом характер заключения по результатам мотивационного аудита носит рекомендательный, а не обязательный характер.

В-четвертых, проведение мотивационного аудита в отличие от финансово-бухгалтерского не является обязательной процедурой. Руководители компании всегда сами решают — нужно ли проводить им аудит системы мотивации или нет, а также сами определяют периодичность мотивационного аудита.

В-пятых, при проведении мотивационного аудита используется более широкий по сравнению с классический, финансово-бухгалтерским аудитом набор инструментов сбора и обработки информации. Мотивационный аудит не ограничивается только анализом документации, относящейся к исследуемому вопросу, он имеет в своем арсенале какие методы сбора данных как интервьюирование, анкетирование, проведение фокус-групп, использование метода экспертных оценок и т.д.

Потребность в мотивационном аудите как форме приложения аудита к потребностям современного бизнеса и системы управления предприятием постоянно возрастает. Но вместе с тем трудно говорить о том, что единая технология мотивационного аудита еще окончательно сформировалась. В настоящее время при проведении аудита системы мотивации консультанты в области управления используют, как правило, собственные разработки в этой области. Эта ситуация во многом связана с тем, что на уровне государства нормативно регулируется исключительно финансово-бухгалтерский вид аудита, хотя действующее законодательно не исключает и иные виды аудита.

Отсутствие регулирования на государственном уровне приводит к тому, что при проведении мотивационного аудита постоянно возникает целый комплекс проблем. Основной из них является отсутствие четких критериев и идеалов для оценки, полученной в ходе аудита информации. Например, какой процент совпадения мотивационного профиля предприятия и проводимой мотивационной политики считается хорошим результатом? Увеличения на 25% производительности труда вследствие внедрения новой системы мотивации — это хороший или плохой результат? Часто при ответе на эти и подобные вопросы аудитору приходиться брать за основу свои знания и опыт, а также экспертные оценки специалистов в аудируемой области. Если же аудитор не обладает достаточной квалификацией, то часто это приводит к тому, что мотивационный аудит лишь описывает и отражает сложившуюся в компании ситуацию в области мотивации персонала, но при этом такая самая ценная часть аудита как анализ и рекомендации, остается вне его поля.

Кроме отсутствия четких стандартов и нормативов оценки полученных данных, мотивационный аудит обладает еще рядом недостатков.

Во-первых, результаты мотивационного аудита всегда субъективны и зависят от уровня профессионализма аудитора.

Во-вторых, результаты аудита редко когда будут полностью подтверждены при проведении повторного мотивационного аудита. Это связано с тем, что мотивационный аудит имеет дело не только с документами, состояние которых более или менее статично, он анализирует область управления персоналом, область крайне нестабильную по своей природе. Сегодня экономика государства нестабильна, работу найти трудно и, соответственно, для работника факт наличия работы более значим, чем уровень его дохода. В этой ситуации корпоративная система мотивации с ограниченными мотивационными выплатами работникам может быть признана аудитором эффективным инструментом управления. Но по мере укрепления экономики, увеличения количества рабочих мест и заработка, существующая в компании сдержанная политика мотивационных выплат будет оценена аудиторами уже не так позитивно с точки зрения функционирования бизнеса.

В-третьих, неочевидна связь между результатами аудита и показателями эффективности деятельности предприятия. Как таковая сама мотивационная политика предприятия может быть высоко оценена аудиторами, однако на деятельность и финансовые показатели компаний влияет слишком большое количество факторов, чтобы можно было говорить о том, что только созданием эффективной системы мотивации можно добиться экономического успеха.

Помимо вышеперечисленного, на процесс аудита любого вида, в том числе и на процесс мотивационный аудит, всегда накладывают ограничения и ряд следующих факторов:

- аудит носит всегда ограниченный характер по времени и объему, что соответственно позволяет говорить о его частичном характере анализа;

- в процессе аудита используется система выборочного сбора и тестирования информации;

- существующие в организации и\или представляемые компанией данные могут умышленно или неумышленно содержать недостоверную информацию;

- преобладающая часть аудиторских доказательств представляет собой только доводы в подтверждение определенного вывода и не носит исчерпывающего характера.

Однако, несмотря на свои недостатки, мотивационный аудит остается крайне востребованной управленческой технологией. Может быть, он является только первым шагом в создании инструмента, позволяющего объективно определить эффективность действующей на предприятии системы мотивации, но уже сейчас при помощи мотивационного аудита можно получить ответы на многие вопросы из области мотивации работников, волнующие руководителей всех уровней управления предприятием. На наш взгляд у мотивационного аудита большое будущее.

1.3. Алгоритм проведения мотивационного аудита

Для проведения аудита мотивации можно привлечь внешних экспертов. Но если организация не располагает необходимым бюджетом для оплаты консалтинговых услуг, провести аудит мотивации работников можно самостоятельно. Это трудный, но вполне реализуемый процесс. Главное – надо предпринимать конкретные, измеримые, значимые действия. С этой целью можно использовать анкетирование. Пошаговая работа по аудиту мотивации персонала может быть выстроена следующим образом.

Шаг 1. Анализируем действующую систему. Для этого отвечаем на несколько ключевых вопросов. Их примерный перечень (он может быть изменен или дополнен в зависимости от ситуации в организации) приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Ключевые вопросы по системе мотивации

Ценным источником информации являются различные виды корпоративной периодики (сайт, журналы, брошюры). О мотивации персонала можно также расспросить линейных менеджеров (кто кому подчиняется, указано в должностных инструкциях). Кроме того, полезно знать данные маркетинговых исследований (если продукция компании популярна, сотрудники гордятся этим, их мотивация повышается).

Шаг 2. Определяем группы сотрудников для анкетирования. Приступая к аудиту мотивации работников, важно учитывать, что в нем может принять участие как весь персонал организации (если организация небольшая), так и отдельные группы, например, руководители подразделений, специалисты, рабочие.

Необходимо помнить и о том, что для руководителей различных уровней управления, специалистов, рабочих и служащих требуются различные (письменные, устные, в электронном формате) формы проведения анкетирования. Кроме того, в разных организациях методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться. Например, на одном из промышленных предприятий рабочие никогда не заполняли анкет, поэтому необходимую информацию можно было получить только в ходе устного опроса и подсчета голосов на собраниях коллектива цеха.

Шаг 3. Разрабатываем анкеты (опросные листы). Для проведения опросов анкеты или опросные листы можно разработать самостоятельно (см. образцы). В зависимости от ситуации в организации и вопросов, на которые вы планируете получить ответ, опрос может проводиться как анонимно, так и персонифицировано, в группе или индивидуально.

Желательно, чтобы набор факторов мотивации, которые работодатель включает в опросный лист, содержал не менее трех позиций. Ограничений, предусмотренных законодательством, в этом случае нет. Ведь мотивация работников на успешную работу – это право работодателя.

Шаг 4. Готовим отчет. По итогам проведенных мероприятий (анализа локальных нормативных актов (ЛНА), опросов, анкетирования, интервью и т. п.) определяем, насколько существующая система мотивации соответствует ожиданиям работников и целям развития организации. Готовим отчет, используя данные диагностики. Он, как правило, состоит из 5–10 страниц и включает следующие сведения:

      этапы диагностики системы мотивации и примененные диагностические методики;

      оценка состояния ЛНА, определяющих мотивацию персонала, в том числе их соответствие Трудовому кодексу;

      результаты диагностики состояния системы мотивации;

      аргументированные предложения по внесению изменений в системы мотивации, ЛНА;

      сведения о группах (подразделениях), принимавших участие в аудите, интервью, исполнителях.

При обработке результатов опроса необходимо помнить, что на мотивацию влияют такие личностные качества, как возраст, потребность в профессиональном росте и развитии, а также уровень сложности и предоставляемые работнику возможности испытать себя, степень участия в принятии решений, связанных с работой. Эти факторы также необходимо учитывать при подготовке предложений о внесении изменений в действующую систему мотивации.

Подобные исследования позволяют не только понять и оценить основные ценности сотрудников, но и наглядно увидеть сильные и слабые стороны системы мотивации, усовершенствовать ее.

Для проведения аудита мотивации персонала можно использовать следующие методы:

1.Документальная проверка, т.е. изучение первичных и сводных документов, а также анализ отчетности;

2.Анкетирование работников;

3.Интервьюирование работников и руководителей;

2. Аудит системы мотивации персонала ООО «Оптик-Центр

2.1. Анализ деятельности предприятия

За десятилетнюю историю компания добилась больших результатов, сегодня компания «Оптик-Центр» признана лучшей оптикой по результатам исследований, проведенной компанией «Экспооптика».

В 1997 году на Васенко, 8, открылся офтальмологический кабинет с вывеской «Оптик Центр», в котором продавались контактные линзы и средства по уходу за контактными линзами. Работало в нем всего два человека. Спустя два года, а именно 15 июля 1999 года, он преобразовался в салон с большим выбором оправ, кабинетом врача и с собственной мастерской по изготовлению очков. Эта дата стала официальным днем рождения сети оптических салонов - магазинов компании «Оптик-Центр».

Сегодня компания «Оптик – Центр» - это 14 салонов в городе Нижневартовске и один салон в городе Излучинске.

Миссия компании «Оптик-Центр» - «Мы работаем, чтобы Вы лучше видели и выглядели!»

В своей работе компания «Оптик-Центр» придерживается следующих принципов:

1.           Честность и партнерство в отношениях с клиентами, сотрудниками, поставщиками и конкурентами.

2.           Предоставление достоверной информации.

3.           Индивидуальный подход к каждому клиенту.

4.           Построение корпоративной политики компании, основываясь на демократических принципах.