Мотивация трудовой деятельности

Переменная часть денежного  вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов  труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет  осуществляться по итогам работы за месяц  в случае достижения работником высоких  производственных показателей при  одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных  на него трудовым договором, должностной  инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного  руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с  ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в  результате его хранения, строгое  выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального  стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части  достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система  премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный  персонал, контролировать и управлять  затратами на рабочую силу, используя  труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы  являются:

Гибкость – способность  чутко реагировать на изменение  эффективности работы сотрудника.

Мощный мотивационный  потенциал: подбор критериев для  оценки в строгом соответствии с  целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод  наказания. Поощрение значительно  увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ОАО «СЗТ» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

 Директор по производству - фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно  и адекватно целям компании будет  выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой  системы материальной мотивации. Как  и любое нововведение, она требует  поддержки – разъяснительной  работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3 месяца после  внедрения. Для некоторых людей  преимущества оказываются не столь  очевидными с самого начала, тем  более что сотрудники часто склонны  расценивать любое изменение  как потенциальное ущемление  своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь  многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести  новую идеологию до каждого. После  успешно внедренной системы мотивации  руководитель вместо многочасовых и  не всегда успешных увещеваний персонала  может использовать это время  на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

Стимулирование свободным  временем. То есть по итогам работы каждого  работника за определенный период могут  быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения  по службе, направление сотрудников  в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии  управлением предприятием.

Предоставление возможности  хорошо проявившим себя в результатах  работы сотрудникам возможность  дополнительного обучения, повышения  квалификации, выплата стипендий  “Отличникам”.

Предоставление качественного  медицинского обслуживания, путевок  в дома отдыха как сотрудникам, так  и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в сотрудниках  духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо  – путем разработки и внедрения  специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в  том случае, если работник считает  оплату своего труда справедливой и  видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие  используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее  они связаны как с реальными  рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение  персонала в значительной степени  опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами  рабочей группы, чтобы они не почувствовали  себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

Для того чтобы работники  воспринимали систему оплаты и поощрений  как справедливую, могут быть предприняты  следующие меры:

-выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

-лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

-выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

-постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

 

Заключение

 

Не существует единых методов  мотивации персонала, эффективных  в все времена и при любых  обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан  на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или  желает следовать фирма.

Исследовав небольшую  часть менеджмента – мотивации  персонала, мы установили, что мотивация  существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать  следующие выводы:

Cистема мотивации —  это комплекс материальных и  нематериальных стимулов, призванный  обеспечить качественный и производительный  труд работников, а также привлечь  в компанию наиболее талантливых  специалистов и удержать их. Мотивация  в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Проведенный в работе анализ ОАО «СЗТ» показал, что система мотивации труда в организации находится на высоком уровне, но требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.

Основными слабыми сторонами  существующей системы материальной мотивации труда работников ОАО «СЗТ» являются следующие аспекты:

Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная  часть зависит от выполнения плана  по прибыли, при этом не учитывается  личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму  смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой  же объем премиальной части, как  и эффективные сотрудники). Эффективный  сотрудник это сотрудник, который  в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий  уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

Сотрудник не видит, как уровень  его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход  и размер премиальной части.

В основном стимулировании, то есть при определении размера  оклада и премиальных, не уделяется  внимание дополнительно отработанному  времени персонала, что значительно  снижает заинтересованность и производительность.

Основными направлениями  совершенствования системы мотивации  персонала на ОАО «СЗТ» в сложившихся условиях стали:

-совершенствование системы оплаты труда;

-создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;

Повышение зарплаты в целях  действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум  из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам  труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Целесообразно также, чтобы  система материальной мотивации  включала в себя компенсационный  пакет, предусматривающий не только денежные выплаты, но и различные  льготы. Такой подход усиливает трудовую мотивацию.

Отсутствие конфликтных  ситуаций и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе так же положительно повлияет на мотивацию  персонала и обеспечить высокую  эффективность труда.

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М. : Юнити – Дана, 2010. – 369 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. – М. : ООО «Издательство Проспект», 2009. – 415 с.

3. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. - М. : Гардарика, 2009. – 258 с.

4. Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности  управленческой деятельности. –  Смоленск: СИБП, 2007. – 326 с.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Пб.: «Спец.литература», 2008. – 436 с.

6. Добролюбов Е. А. Система  материального и нематериального  стимулирования персонала. –  М.: Банковские технологии.- 2009. – 298 с.