Набор и отбор персонала

В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.

Наряду с традиционными методами и технологиями отбора персонала, существует ряд методов, которые в большинстве случаев позволяют значительно улучшить процедуру отбора персонала.

Ценность использования подобных методов в отборе персонала, прежде всего, состоит в возможности  увидеть воочию соотношение «критерии отбора – кандидат» в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям профессиональной деятельности. При этом кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует все те знания, умения и навыки, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности.

Прежде всего к активным методам  отбора персонала относится ролевая  игра. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности²⁷. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

- увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям  профессиональной деятельности;

- выявить характерные модели  поведения, которые кандидат использует  при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

- определить уровень владения  необходимыми профессиональными  технологиями, техниками и инструментами;

- оценить уровень стрессоустойчивости  и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод - деловая  игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния²⁸.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет  увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит  анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации²⁹. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий - в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей  важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть  уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере - умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации мы можем наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, мы можем определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д³⁰.

Данный метод позволяет оценить  уровень развития способности кандидата  к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Использование активных методов в  отборе персонала - процесс технологичный. Он включает в себя следующие этапы:

1) этап планирования - определяются  цели и задачи проведения, разрабатывается  процедура, включающая в себя  ситуацию, инструкцию для кандидата  и план анализа-наблюдения за  деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения - здесь непосредственно  проходит процедура. Кандидат  вводится в роль, его знакомят  с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению  задания;

3) этап обработки результатов  - интерпретируются результаты, которые  показал кандидат. Если использовалась  видеозапись, анализируется видеозапись.  Интерпретация проводится с помощью  заранее разработанного плана  анализа-наблюдения за деятельностью  кандидата.

Определение соответствия личности кандидата  критериям конкретной должности - достаточно сложный психодиагностический процесс. Параметры психологического портрета той или иной должности исчисляются  десятками. В процессе собеседования  и интервью выявится ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает (пусть и со значительной достоверностью) лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, преимущества активных методов  отбора очевидны.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную  картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень  развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование  активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании  активных методов отбора вероятность  ошибки значительно ниже, чем при  использовании традиционных методов  оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно  подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые «продвинутые» соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. Использование активных методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой - существенно минимизировать затраты на этом этапе.

Таким образом,  отбор персонала  — это серия мероприятий и  действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Работа кадровой службы будет тем  успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры  для работы в организации, применяются  одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение.

Критериями отбора персонала являются: образование, опыт, медицинские и  личные характеристики. 

заключение

Таким образом, в заключение следует сделать некоторые выводы.

1. Процедуры набора, подбора и  найма кадров должны рассматриваться  в комплексе с общей системой  управления организации и с  ее кадровой политикой. 

2. Набор работников требует комплексного  подхода, когда планирование и  организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

3. Четкая регламентация процесса набора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по набору кадров.

4. Основные этапы процесса набора  и используемые методы зависят  от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса набора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

5. Отбор персонала — это серия  мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

6. Критерии отбора персонала:  образование, опыт, медицинские и личные характеристики. 

7. Отбор работников, отвечающих  по своим профессиональным, деловым  и личностным качествам требованиям  организации, несомненно, требует  комплексного подхода.

8. Методы, способы  отбора: анкеты, биографии, интервью, рекомендации , психологические тесты, Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты, ыборочные виды работ.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть  всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

список использованной литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ в ред. федерального закона от от 29.02.2012 N 16-ФЗ // СЗ РФ. - 2002. - № 1. - Ст. 3.
2. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 604 с.
3. Зивтинь М. Подбор персонала при открытии объекта с нуля / Зивтинь М. // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2008. - № 7. - С. 58-60 . 
4. Искусство подбора персонала // Справочник кадровика. - 2006. - № 11. - С. 125-128. 
5. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами : учебник : для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. - Москва : ИНФРА-М, 2010. – 278 с.
6. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами : учебник : для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. - Москва : ИНФРА-М, 2010. – 283 с. 
7. Магура М. И. Поиск и отбор персонала : настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М. И. Магура. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. – 421 с.
8. Магура М. И. Современные персонал-технологии  / М. И.Магура, М. Б.Курбатова // Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С.65-68.
9. Максимова Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум : учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / Л.В. Максимова. - Москва : Альфа-М : Инфра-М, 2009. – 252 с.
10. Метальникова Т. Практическое применение основных методик отбора и набора персонала / Т. Метальникова // Управление: история, наука, культура : тезисы докладов 10-й научной межвузовской студенческой конференции (25 - 26 апреля 2006 года): посвящается 100-летию российского парламентаризма. - Петрозаводск, 2006. - С. 63-65.
11. Монамс-Дикко А. Высокие технологии в рекрутменте / А. Монамс-Дикко // Управление персоналом. - 2005. - № 1/2. - С. 37-38
12. Подбор персонала. Своими силами или через кадровое агентство? / О. Горюнова [и др. ] // Управление персоналом. - 2010. - № 9 (235). - С. 58-65 . 
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г.В. Савицкая. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 345 с.
14. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский ; Изд.-торговая корпорация "Дашков и Кш". - 2-е изд. - Москва : Дашков и Кш, 2009. - 462 с. 
15. Тебекин А. В. Управление персоналом : учебник для студентов высших учебных заведений по специальности 080500 "Менеджмент" / А.В. Тебекин. - Москва : КНОРУС, 2009. - 623 с.
16. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. - Москва : Дело, 1995. – 335 с.
17. Шалагинова О. Как не упустить хорошего специалиста? / О. Шалагинова // Управление персоналом. - 2009. - № 22 (224). - С. 53-55. 
18. Цветаев В. М. Управление персоналом : подбор персонала, системы оплаты, стили руководства : учебное пособие [для вузов] / В. М. Цветаев. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2003. - 189 с.