Национальные модели управления России и зарубежных стран

На сегодняшний день Тойота — один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также  является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин  в год, что примерно равно одной  машине каждые шесть секунд. В группе Toyota — множество компаний, как  автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году Toyota вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.

Руководящие принципы компании «Тойота»¹

Персонал «Тойота» обобщил  философию управления в «Руководящих принципах «Тойота» (в 1992 году появилась  первая версия, а в 1997 году – переработанная), где отражено представление о  том, какой компанией они хотят  быть.

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.  

В компании «Тойота» используются такие процессы как:²

1. Кайзен предполагает быстрое выявление проблем для того, чтобы оперативно найти решения и принять необходимые меры.

Кайзен - это процесс устранения и обновления (инновации):

• устранение лишнего в любой деятельности и в любых процессах; всего, что не составляет ценности
• непрерывный процесс постоянного улучшения и обновления.

Компания рассматривает  ошибки как возможность обучения. Вместо того, чтобы обвинять сотрудников, компания предпринимает корректирующие действия и распространяет знания о  полученном опыте.

• KAI - Изменять, обновлять, реформировать, или быть исправленным. Произносится - 'кай'.
• ZEN - Добро. Произносится - 'дзен'.

2. Генчи Генбутсу

Чтобы понять, в чем проблема, нужно обратиться к ее истокам  и разобраться во всем самому. Таким  образом, Вы получаете нужную информацию, чтобы принять правильные решения  и таким образом разрешить  проблему.

Genchi Genbutsu (Генчи Генбутсу) означает: "Идти прямо к истокам  проблемы, чтобы найти пути ее  решения и достижения поставленной  цели"

Генчи Генбутсу - это самостоятельный  сбор необходимой информации для  принятия обоснованных решений.

  2.2.Компания «General Motors» с применением американской модели управления

General Motors — крупнейшая американская автомобильная корпорация, до 2007 года на протяжении 77 лет крупнейший производитель автомобилей в мире (с 2007 — Toyota).

В 2005 году в России был  организован научный офис фирмы  «General Motors». В этом офисе ученые разных стран проводят исследования в области  науки и техники.

Крупнейший мировой автогигант «General Motors», который в последнее  время находится на пути выхода из кризиса, сокращая штат сотрудников  и зарплату рабочим, в следующем  году намерен вернуть себе лидирующие позиции.

В этом году только по итогам первого квартала чистые убытки GM составили $3,25 млрд, тогда как за аналогичный  период годом ранее, компания получила чистую прибыль в размере $62 млн. Некоторые финансовые аналитики  прогнозируют банкротство концерну, чьи продажи резко упали, однако руководители GM надеются миновать кризис за счет новых моделей, которые выйдут на рынок в следующем году.

Оптимистичные перспективы  для GM открываются с появлением новинок Cadillac. Только с весны по июль будущего года компания Cadillac представит три  модели: спортивный универсал CTS, купе CTS, а затем и кроссовер SRX. Также на рынке в продаже появятся Buick Invicta, Saab 9-4X, Chevrolet Equinox и компактный городской автомобиль Chevrolet Cruze.

Особые надежды руководство  автогиганта GM возлагает на Chevrolet Cruze, который, по всем прогнозам, должен стать "мировым автомобилем". Авто с  оригинальным дизайном, эффективным  и экономичным двигателем, действительно, имеет отличные шансы получить подобное звание.

Компания «General Motors» получила многомиллиардную помощь от государства  в 2008 году, но все равно обанкротилась  в 2009 году и вынуждена была закрыть  многие бренды. Потому что её руководство  совершило ошибки в стратегическом и операционном маркетинге: в сегментировании, позиционировании, ценообразовании, продакт- и бренд-менеджменте.

Для возвращения GM лидерских позиций нужно ввести изменения во внутренней среде компании.

Начать нужно с персонала. Ввести: жесткую иерархическую структуру (каждый работник имеет только одного начальника); Чётко прописать должностные  инструкции; контролировать качество выполняемых операций на месте; поощрение  конкуренции; поощрение конкуренции

Затем, сократить избыточные продукты и бренды, продать или  закрыть некоторые бизнес- единицы, которые не получают прибыль, а также  разработать новый подход к бизнесу.

Рациональное использование  средств производства, снижение чистых убытков за минувший год с сокращением  расходов, достигнутым в рамках программы  по реструктуризации   

Системы менеджмента компаний «Дженерал Моторс» неразрывно связаны с именами руководителей, заложивших основы управленческого стиля, которого придерживаются на этих предприятиях до сих пор. «Дженерал Моторс» - это Альфред Слоун/

Сочетание преимуществ крупной  корпорации с индивидуализацией  продукции по всему социальному  спектру различных покупателей  принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля «Дженерал моторс» в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля «Форда» сократилась с 55,7 до 18,9%.³

«Пролетарские» шевроле  успешно конкурировали по цене и  качеству с дешевыми фордами, но средним  и более состоятельным слоям  нужны были автомашины побольше, помощнее, покомфортабельнее и пошикарнее. Эти ниши на рынке заполнили соответствующие  модели «Дженерал моторс». Чтобы  не быть полностью разгромленным, Форду (точнее его наследникам) пришлось с  конца 40-х годов частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные  модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически  во всех отраслях промышленности. Современная  корпорация, объединяющая многие отделения  и предприятия, в значительной мере происходит от пионерского опыта  Слоуна.

Традиции управления Слоуна до сих пор используются в менеджмент «Дженерал Моторс»:

1. Четкая координация и регламентированность всех видов работ. Современная структура компании (до процедуры банкротства) построена как система концентрических кругов, в центре которой находятся производственные бригады по 15-20 человек. Их работу координируют и обслуживают группы руководителей компании и профсоюзные деятели, стоящие во главе каждого отделения. Уровень отделений является следующим кольцом – производственно-наблюдательные комитеты, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим развитие всей компании.
2. Дифференциация продукции под группы потребителей. Однако в настоящее время из-за постоянной рационализации производства автомобили Дженерал Моторс стали очень похожи друг на друга, т.е. от идеи дифференциации продукции практически отказались.
3. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции.
4. Высокая степень электронизации документооборота, обработки и хранения данных. Компания имеет собственную фирму электроники – «Электроник Дейта системз». Это позволяет транснациональной корпорации быстро и качественно работать с большим объемом как внешней, так и внутренней информации.

  2.3.Российская модель управления в ОАО «АвтоВаз»

ОАО "АвтоВАЗ" - крупнейший производитель легковых автомобилей  в России. В 2006 году компания выпустила 765,6 тысяч автомашин. Чистая прибыль  за 2006 год составила свыше 2,5 миллиарда  рублей. Всего по итогам 10 месяцев 2007 года в России реализовано 542,5 тысяч  автомобилей производства ОАО "АвтоВАЗ", что на 2,2% выше показателя за тот  же период предыдущего года.

Покупательский интерес  к продукции АвтоВАЗа восстанавливается  за счет новинок, которые появляются в производстве, - это автомобили семейств "Lada Kalina" и "Lada Priora" с антиблокировочной системой тормозов. В конце 2007 года изготовлены первые универсалы "Lada Kalina", в январе 2008 года завод приступил к сборке хэтчбеков "Lada Priora".

С начала производства с  конвейера сошло уже более 126 тысяч  автомобилей "Lada Kalina". В конце  апреля 2007 года запущено производство новой модели "Lada Priora", которая  с июля полностью заменила "Lada 110". Чтобы удержать позиции на рынке, необходимо ежегодно увеличивать  суммарную долю новых моделей  в общем объеме выпуска автомобилей  и автокоплектов. В 2007 году она должна составить 22%, в следующем – 37%, а в 2009 – 41%.

Так как ОАО "АвтоВАЗ" является крупнейшим производителем легковых автомобилей в России, то его девизом  является не просто развитие собственного предприятия, но и развитие отечественного автомобильной промышленности в  целом, посредством поднятия качества продукции.

Деятельность предприятия  направлена на увеличение доли продаваемых  автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках и  сохранение национальных брендов.

Для достижения этих целей  необходимо организовать качественный и количественный прорыв в развитии модельного ряда автомобилей различного класса с обеспечением всех требований по качеству, безопасности, экологии на уровне мировых стандартов, обеспечить более высокую конкурентоспособность  товара. Руководство ООО "Группа АвтоВАЗ" (управляющая компания, обладающая полномочиями единоличного исполнительного органа) во многом рассчитывает на государственную поддержку: принятие Федеральной целевой программы  по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств  Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление налоговых льгот  для импорта технологического оборудования. Однако заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании  самого предприятия, о решении его  внутренних проблем. В последние  два года на ОАО "АвтоВАЗ" выполняется  стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений с  целью создания современной автомобильной  корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. А также проводится реструктуризация органов управления предприятия с целью ликвидации бюрократической модели управления.

Один из главных проектов ОАО "АвтоВАЗ" - это разработка и запуск в производство автомобилей  на унифицированной платформе класса "С", которая станет базовой для нового модельного ряда. Для реализации этого проекта планируется дальнейшее сотрудничество АвтоВАЗа с компанией Magna International Inc. В настоящее время для ОАО "АвтоВАЗ" также актуален проект с компанией "Фиат". Данное сотрудничество будет охватывать инжиниринг и технологические процессы, разработку, производство и поставку изделий, двигателей и других компонентов.

В рамках реализации стратегии  по созданию современной, привлекательной  для инвесторов корпорации была начата очень важная по реструктуризации акционерного капитала.

Во многом успешное продвижение  на рынках зависит от эффективного функционирования сервисно-сбытовой сети, которая является одним из главных  конкурентных преимуществ ОАО "АвтоВАЗ" и в настоящее время также  реформируется.

Предприятие об идеальном  клиенте, посреднике, представителе, власти, инвесторе, поставщике, члене коллектива.

Об идеальном клиенте: его внимание должны привлекать новинки  АвтоВАЗа, ведь они для того и  разрабатываются.

Об идеальном представителе: он должен раскрывать все преимущества предприятия и его продукции, а также делать компанию более  прозрачной и понятной для инвесторов и партнеров.

Об идеальном инвесторе: даже при имеющихся недостатках  и рисках он должен доверять фирме  и находить выгодным для него вложение своих средств именно в это  предприятие, а также суметь рассмотреть  развитие предприятия в перспективе.

Об идеальной власти: она  должна предпринять протекционистские  меры по развитию отечественного автопрома, в частности предоставить определенную поддержку АвтоВАЗу.

Об идеальном поставщике: все должно быть своевременно, точно  в срок, исключая любые сбои и  неполадки в сети поставок.

Об идеальном члене  коллектива: он должен четко и безошибочно  выполнять свою работу, обладать такими качествами как честность, внимание и ответственность, что значительно  уменьшит потери от недостач и хищений.

В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных  функциональных, адаптивных организационных  структур и их гибридов, но дальше функциональной департаментализации – первоначального  и простейшего варианта бюрократической  модели – большинство отечественных  предприятий не идут. Причем оставленная  в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной  для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и  ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения  в ходе создания адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание таких структур в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия  способствовало росту эластичности иерархической структуры управления и в целом дало существенную экономию трансакционных издержек, привело интеграции производственного сектора предприятия, исправлению основных недостатков  функциональной департаментализации, развитию новых перспективных направлении  на предприятии в целом. Последние  реализованные проекты автомобилей  ОАО "АвтоВАЗ" ("Lada Kalina" и "Lada Priora") формировались как раз  с учетом влияния сформированных адаптивных на проектно-матричных структур, с целью эффективного использования  оборотных средств предприятия  и современной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого  класса.