Национальные модели управления России и зарубежных стран

В соответствии с мировой  практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции  производства, закупок и сбыта. Такая  схема позволяет более гибко  реагировать на требования рынка.

Полномочия единоличного исполнительного органа переданы управляющей  компании - ООО "Группа АвтоВАЗ", президентом  которой в настоящее время  является Б. Алешин.  

3.Основные проблемы в применении  управленческих моделей зарубежных  стран и России. Пути решения  этих проблем

  3.1.Японские проблемы в управлении и их разрешение

Система имеет безусловные  плюсы. Однако, она не лишена и некоторых  недостатков. Считается, что процедура  должна обеспечить приток новых идей и свободу мыслей при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и уважения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных  предугадать мнение руководителей, а не к продвижению их самостоятельной  точки зрения. В таком виде система  «рингисей» часто превращалась в  сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и  служащих разных рангов массу времени  на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное  сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисей». Это  связано с рядом причин, - в  том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся  данным, на 83% японских фирмах, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирмах усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисей». На 4% японских компаниях  до 1974 г. система «рингисей» была ликвидирована  вообще.

В современном японском менеджменте  также прослеживается тенденция  к усилению роли человеческого фактора  как залог эффективности производства и управления. Однако кадровая политика японских фирм имеет следующие существенные особенности, как пожизненный наем работников, повышение заработной платы  с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, действующих в рамках фирмы (а не отрасли, как в США или в Европе).

В мире господствует мнение об особой образцовость японской рабочей  силы как дисциплинированный. На самом  деле речь идет о грамотную кадровую политику японских менеджеров, основанная на продуманной и взвешенной системе  отбора кадров. Важнейшим признаком  японского управления кадрами является т. н. система пожизненного найма, которая  охватывает примерно 35% рабочей силы Японии в основном работников крупных  компаний. Сущность ее заключается  в том, что фирма нанимает работников один раз в год - весной, когда  молодежь заканчивает средние и  высшие учебные заведения. Как правило, молодые специалисты отбывают стажировку сроком До 6 месяцев в разных подразделениях компании под руководством менеджеров среднего и высшего уровней управления. Роль наставника заключается в пробуждении  интереса к духовным ценностям, сконцентрированных в идеях «сейсен», направленных в  управленческой среде против эгоизма  и эгоцентризма. От подчиненного требуется  пожертвовать ради общих целей и  задач личными интересами и намерениями, если они противоречат групповым  целям.

Будучи принятым однажды  на работу, работник остается на фирме  до официального выхода на пенсию. Увольнение является суровым наказанием, поскольку  кандидатуру освобожденного даже не рассматривать в других компаниях: на работу принимают только выпускников  учебных заведений, а служебное  продвижение и новые назначения осуществляются только среди работников своей фирмы.

 Общеизвестно, что в наше время Япония является одним из лидеров технического и технологического прогресса. В чем секрет японского экономического чуда? Ведь всего за несколько десятилетий разрушена страна превратилась во вторую по своей экономической мощи державу мира! И это при практически полном отсутствии природных богатств, достаточно ограниченном первоначальном капитала и на очень небольшой территории.

Японцы хорошо умеют не только использовать в собственных  целях достижения других стран, но и  в своем прошлом находить опорные  точки для дальнейшего роста. Все дело - в отношении человеческого  ресурса, к тому ресурса, качество которого определяет эффективность использования  всех остальных - материальных, финансовых, географических, информационных и других.

Японские компании сначала  нанимают людей, надо подчеркнуть, достаточно образованных, а потом решают, как  их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека.

Рынок рабочей силы в Японии интегрирован в рамки фирмы. Компания обеспечит и профессиональную подготовку новичка, и переподготовку опытного работника. Ротация сотрудников  и перемещение по горизонтали  на работу в смежные отделы не только расширяет их кругозор, но и помогает лучше понимать друг друга. Внутрифирменная  система служебного роста дает возможность  способным руководителям сделать  карьеру. Всю жизнь работника  связано с фирмой. Доля фирмы определяет и судьбу самого работника. Знания, которыми фирма обеспечивает свой персонал, становятся ее ценным капиталом. Интересы сотрудника фактически отождествляются  с интересами фирмы, обеспечивает сплоченность персонала японских компаний, его  способность выстоять в самой  жесткой конкурентной борьбе.

Если сравнить присутствуют на мировом рынке компании, подобные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается  обычно японское предприятие, использующее как правило, только одно преимущество - большая сплоченность персонала, умением  действовать как одна команда  в интересах фирмы.

Еще одной немаловажной частью «японского чуда» являются информационные технологии (IT), позволяющие рационализировать  деятельность человека посредством  создания универсальных систем, которые заменяют собой сразу несколько приборов, которые использовались порознь в разных видах деятельности.

Оригинальная система  управления принесла японским компаниям  мировой успех в отраслях, связанных  с производством массовой стандартной  продукции. Однако в информационную эпоху базовыми являются те отрасли, продукция которых в значительной степени индивидуализирована, ориентирована  на конкретного, иногда единичного потребителя. Согласно этому должны измениться характер управления фирмами и сами фирмы, причем достаточно радикально. Ведь то, что раньше приносило победу в  конкурентной борьбе, сегодня грозит обернуться источником поражения.

Преимущества крупных  предприятий превращаются в слабость, когда нужно производить мелкие партии самых разных товаров. Многоступенчатая система принятия решений становится не эффективной, если ситуация меняется быстро и нужно немедленно определить, что нужно делать. Пожизненный  наем порождает скрытая безработица  в период структурной перестройки  предприятия и затрудняют переход  к производству небольших серий  товаров широкого ассортимента.

В информационном обществе доминируют предприятия с другой корпоративной культурой, построенные  на иных организационных основах. Уже  сейчас в передовых отраслях успеха достигают сравнительно небольшие, мобильные компании, которые, однако, имеют свое место на мировом рынке. Отличительной чертой персонала  таких предприятий становится независимость  и оригинальность мышления, способность  генерировать новые идеи и воплощать  их в жизнь.

Диверсификация производства можно считать основным способом реорганизации японских компаний, свертывание  старых и развертывания новых  направлений деятельности. Для Японии не характерны такие методы структурной  перестройки, как банкротства предприятий, их купля-продажа, массовые увольнения. Ориентация управляющих японскими  компаниями на перспективные цели, их умение разрешать противоречия задолго  до того, как они выльются в острые конфликты, позволяют осуществлять даже крупномасштабные структурные изменения революционного характера относительно плавно и в сравнительно мягких формах, не теряя при этом накопленного управленческого опыта. К числу таких форм относится, в частности, создания рисковых, венчурных отделений внутри компаний или дочерних фирм.

Японские компании мирового уровня могут даже уступать своим  конкурентам по отдельным позициям - в изобретении новых технологий или в их освоении, в организации  производства, снабжения или сбыта. Однако оптимально сочетая эти функции, они достигают лучшего результата, чем те компании, которые прекрасно  оперируют лишь одной из функций  или даже всеми сразу, но отдельно, не сумев слить их в единое целое.

Итак, Япония вновь делает стратегический расчет на предприимчивость, изобретательность и талант. Но если раньше для успешного развития страны достаточно было, чтобы этими свойствами обладали некоторые выдающиеся лидеры ведущих отраслей экономики, то теперь они должны стать уделом десятков миллионов людей.

  3.2.Проблематика американской модели управления и пути улучшения управления

Американская фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей  равноправие. Соответственно рабочие  здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках  индивидуальной выгоды. Следует отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редкий американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на самом  деле легко можно найти личная выгода. Часто на фирме поощряется между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и  им очень трудно работать в команде.

 Для американской модели  менеджмента характерна иерархическая  модель управления.

 В традиционной модели  иерархической организации, прежде  всего, имеет место разграничение  процесса принятия стратегических  деловых решений и оперативных  решений. Первый касается деловых  решений фирмы, которые определяют  основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма  принимает оперативные решения  для адаптирования своей деятельности  к различным непредвиденным обстоятельствам  (поломке оборудования, браку и  т.п..) И к ситуации на рынке.  Основной принцип такой иерархической  координации характеризуется следующими  двумя особенностями:

1) Каждая функциональная  единица имеет более одного  прямого начальника и связанные  с другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

2) Одна единица (центральный  отдел) является начальником любой  другой единицы.

 Предполагается, что единственной  жизнеспособной альтернативой рыночному  механизму с точки зрения эффективности  является фирма как иерархическая  организация.

 Продолжительность трудовых  контрактов может составлять  несколько лет в соответствии  с обычной продолжительностью  коллективных соглашений, используемых  в США. Работа по контракту  контролируется профсоюзом. Стоит  отметить, что в отличие от  японской школы, профсоюзы создаются  в отрасли, а не для предприятия.  Размер вознаграждений рабочего  определяется категорией рабочего  места, при расчете зарплаты  очень редко учитывается стаж  работника.

 В американской школе  менеджмента подготовка управленческих  кадров может проводиться путем  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора  конкретных деловых ситуаций, чтения  литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время все чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы успешной работы на более высоких должностях.

 Важный принцип, обеспечивающий  лидирующее положение американских  фирм в мировой экономике, - комплексный  контроль качества (концепция «делать  с первого раза»). Согласно этой  концепцией качество обеспечивается  путем включения ответственности  за качество в каждую должностную  инструкцию или описание работ  производственного рабочего. [2, с. 360-377]

 Основные недостатки  этой школы следующие:

1) Уменьшение гибкости  при изменении производственных  заданий, снижение чувства удовлетворенности  рабочих, нарастание утомления  от монотонности, рост прогулов  как следствие чрезмерной специализации  труда.

2) Потеря эффективности  иерархической организации в  тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает  в себя множество стадий.

3) Стремление американских  менеджеров получить сиюминутную  выгоду, решить вопрос «быстро».

4) Много уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной  промышленности, против 5-6 в японской), как следствие-рост бюрократического  аппарата и трансакционных издержек.

 Однако несмотря на  присущие ей недостатки американская  школа менеджмента на момент  получила наибольшее распространение  и признание. На ее принципах  построили свою работу такие  крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная  модель управления. Как писал  Питер Друкер - известный представитель  американской школы менеджмента  - «менеджмент - это специфическая  и определяющая структура всех  и каждой организации». Особенностью  американской школы также значительное  теоретическое обоснование процессов  управления.