Направления реструктуризации оптовой торговой организации в новых экономических условиях

              Составлено по источнику: Коротков Э.М. Антикризисное управление

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

              Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации [37].

Методика выбора направлений реструктуризации предприятия представлена на рисунке 3.

Исследования показали, что в процессе реструктуризации промышленных предприятий следует выделять три их группы:

1) высокодоходные, устойчиво работающие предприятия, не испытывающие затруднений с привлечением инвестиций на финансирование реструктуризации;

2) неустойчиво работающие предприятия с недостаточными собственными средствами, осуществляющие реструктуризацию, прежде всего, за счет средств заинтересованных внешних инвесторов;

3) предприятия-должники, осуществляющие реструктуризацию в процедуре внешнего управления.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

              Рисунок 3 - Методика выбора направлений реструктуризации предприятия

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации. Схема реструктуризации компании представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. - Схема реструктуризации компании

Второй этап - диагностика компании [11,c.497]. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Процесс реструктуризации занимает от 4 до 12 месяцев в зависимости от целей и объема реструктуризации.

1.3.          Особенности новых экономических условий в России и за её пределами

На сегодняшний день мировой финансовый кризис - самая актуальная и обсуждаемая тема. Предприниматели разных отраслей столкнулись с похожими проблемами и осознали необходимость изменений в управлении бизнесом.
          Текущий финансовый кризис существенно отличается от дефолта 1998 года. И акцент здесь хотелось бы сделать не на очевидных отличиях - причины, масштабы, последствия, а на том, как воспринимается сегодняшняя ситуация бизнесменами.

За последние десять лет российские предприятия прошли непростой путь становления реальных бизнесов, в отличие от 90-х годов, когда основным трендом была распродажа активов, оставшихся от советских времен. Сегодня российским предпринимателям есть что терять, а именно:

        Достигнутое положение на рынке, налаженные взаимоотношения с клиентами, партнерами, смежниками и т.д.;

        Сформированная команда профессионалов;

        Отстроенная инфраструктура, технологии;

        Завоеванное доверие инвесторов, кредиторов.

Предприниматели, в связи с кризисом, больше всего боятся потерять ресурсы, которые являются ключевыми в их бизнесе. Например, руководитель среднего предприятия машиностроительной отрасли беспокоится, что из-за кризиса может потерять квалифицированных конструкторов и технологов, поэтому в отношении них до последнего не планирует снижений зарплаты и сокращений. Аналогично старается сохранить ведущих профильных специалистов и руководитель крупной строительной компании, одновременно с этим снижая сотрудникам административно-управленческого аппарата заработную плату на 30%. Представители деловых кругов на собственном опыте и опыте своих партнеров убедились, что на разные бизнесы кризис повлиял в разной степени. Если для одних компаний новые условия обернутся серьезными проблемами, то другие, напротив, могут оказаться в выигрыше.
          Положение компании зависит как от ее отраслевой принадлежности, так и от иных характеристик бизнеса - например, масштаба деятельности, стадии жизненного цикла, в которой застал его кризис, наличия собственных финансовых ресурсов, доступа к государственным заказам, ориентированности на те или иные рынки сбыта [21,c.507].
         Итак, изменившаяся экономическая ситуация поставила на повестку дня новые задачи в управлении бизнесом. Собственно, эти задачи и раньше стояли перед предприятиями, но именно кризис показал, что они требуют незамедлительного и энергичного решения. В условиях сокращения кредитования меры по оптимизации всех сторон деятельности компании уже нельзя откладывать «на потом».

По результатам опроса можно выделить следующие наиболее важные положения, отмеченные представителями бизнеса:

        избавление от кадрового балласта;

        управление издержками;

        пересмотр принципов управления активами;

        поиск новых рынков сбыта;

        оптимизация региональной сети;

        выбор краткосрочных стратегий;

        оптимизация финансовых инструментов управления;

        реструктуризация;

        перестройка системы управления;

        ревизия ресурсов;

        анализ рисков.

Интересно, что некоторые руководители бизнесов считают существующие условия благоприятными для того, чтобы дать новый старт развитию компании. По словам одного из представителей частного сектора, сейчас очень удачное время для начала работы. Компании, подобные этой, рассчитывают найти и занять нишу, которая будет востребована в ситуации кризиса. Это может быть, например, разработка качественно нового предложения, которое может заинтересовать потенциальных клиентов.
         Одни компании только готовят преобразования, другие уже активно приступили к их осуществлению. В любом случае, реформы, скорее всего, будут достаточно серьезными и затронут общие принципы деятельности.
         Большинство компаний столкнулись с необходимостью урезания бюджетов, в первую очередь маркетинговых [6,c.152]. Не хватает средств на программы продвижения товаров и услуг и активное привлечение новых клиентов. Поэтому многие видят выход в том, чтобы направить максимум усилий на поиск государственных заказов и на установление длительных партнерских отношений с крупными компаниями.
         Красной нитью для всех предпринимателей проходит задача оптимизации издержек. В условиях возможной рецессии, многие антикризисные мероприятия увязаны именно со снижением затрат на производство и реализацию.
          К сожалению, бизнесу вряд ли можно всерьез рассчитывать на правительственную поддержку. Большинство опрошенных уверены в неэффективности тактики многомиллиардных финансовых вливаний в крупные банки. Нужен принципиально новый подход. Путь развития экономики с помощью инструментов кредитной системы себя не оправдал. Возможно, придется строить экономику заново, основываясь на совершенно иных принципах.

Финансовый кризис, развивающийся в настоящее время в России, называют кризисом ликвидности [17]. Используются и другие термины – например,  финансовый кризис, экономический кризис и даже дефолт. Все они, кроме дефолта, разумеется, более или менее пригодны для обозначения,  сложившейся ситуации,  однако с академической точки зрения происходящее является именно кризисом ликвидности и его последствиями. В этой статье мы поговорим о том, что такое кризис ликвидности,  почему он произошел, и чего нам следует ожидать в дальнейшем.

Для того чтобы понять, что такое кризис ликвидности, необходимо разобраться в самом определении ликвидности. В сущности, ликвидность представляет собой соотношение между активами  и пассивами банка за определенный период времени. При этом под  активами подразумевается лишь то, что может быть реализовано или истребовано в течение 30 дней. Кризис ликвидности отдельно взятого банка имеет место в том случае, когда пассивы ощутимо превышают активы, то есть обязательства банка    превышают  потенциальную возможность их покрытия. Разумеется, такое определение сильно утрировано, однако общее представление оно дает. По большому счету кризис ликвидности   - это ситуация, когда банк не имеет свободных средств для размещения  на устраивающих банк условиях.

Существует две теории возникновения кризиса ликвидности «западная» и  «восточная» [22]. «Западная»  гипотеза о  причинах возникновения финансового кризиса ликвидности.

Российские кредитно-финансовые учреждения  активно привлекали западные кредиты, отдавая в залог ценные бумаги.  Западные финансисты в свою очередь охотно приобретали российские ценные бумаги и активно торговали ими – до тех пор, пока  не начались проблемы на западном фондовом рынке.  По мере развития финансового кризиса в США и Европе инвесторы начали активно переводить капиталы туда, где они были нужнее. В результате   российская фондовая биржа  лишилась изрядной части   активов, что повлекло за собой  снижение стоимости ценных бумаг – тех самых, которые были залогом при получении кредитов. Снижение стоимости автоматически привело к тому, что кредиторы начали требовать возврата части кредитов, а взять новые кредиты российским предприятиям, привыкшим к легким деньгам, было негде.

Восточная гипотеза, в сущности, мало отличается от западной: она также рассматривает в качестве движущей силы кризиса  западную кредитную «иглу», на которую «подсели» многие российские предприятия, включая такие гиганты как «Газпром». Необходимость платить по обязательствам и отсутствие возможности перекредитования повлекло  стали причиной некоторых сложностей.  Уменьшение притока дешевых денег,  связанное со снижением стоимости нефти и сокращением экспорта, добавило масла в огонь  и -   вот он,  кризис.

В условиях кризиса ликвидности банки преследуют две цели – увеличить приток высоколиквидных активов и снизить их отток.  Как правило, в это время сворачиваются кредитные программы, повышаются процентные ставки (в том числе и по ранее выданным кредитам)  и усиливается давление на неплательщиков. Россияне прочувствовали все это в полной мере: получить ипотечный или потребительский кредит сейчас очень сложно, а на приемлемых условиях – попросту невозможно.  То же самое касается и кредитов для бизнеса – банкам в условиях кризиса ликвидности попросту нечего выдавать.  Итог – общее снижение спроса на товары и услуги, спад производства,  массовые увольнения  - в общем, переход от кризиса ликвидности к общеэкономическому. Вся эта картина разворачивается на наших глазах: по утверждениям ряда   экспертов острая фаза  кризиса придется на  январь-февраль 2009 года.

Кризисы ликвидности заканчиваются двояко: либо рынок приходит в норму в связи с повышением стоимости активов   и (или)  грамотных действий правительства, либо он  кризис ликвидности  переходит в   общеэкономический. За общеэкономическим кризисом следует период медленного спада,  получивший название рецессии. По завершении рецессии начинается долгий и достаточно трудный подъем, нередко прерываемый локальными кризисами

Глава 2. Анализ деятельности оптовой торговой организации ООО «Линия 7»

              2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Линия 7»

ООО «Линия 7» было зарегистрировано 16 июля 1998 года. В этом же году компания заключила первые контракты с такими производителями как: «Чака», «Чупа Чупс», «Ригли», «Ван Меле», «JTI».

В 1999 году «Линия 7» открыла филиал на рынке «Гача». В 2000 году было выделено направление по обслуживанию клиентов в городах, которые расположены в 100 километровой зоне от города Перми с доставкой заказов в течение 24 часов. В 2001 году приобретает офисные и складские площади, заключает контракт с «Доширак». В 2002 развивается субдиллерская сеть, происходит внедрение 1С. И в этом же году было выделено логистическое управление. Заключены новые контракты с «Нестле» и «Кедбери». В 2003 году открытие ещё одного филиала в городе Чусовой. В 2004 ООО «Линия 7» занимает 3 место в оптовой торговле Перми и входит в число 300 крупнейших предприятий нашего региона. В 2005 открывается филиал в городе Чайковский. В 2006 «Линия 7» входит в число 70 крупнейших предприятий нашего региона, занимает второе место в оптовой торговле города Перми и открывает филиал в городе Березники. А уже в 2007 году компания занимает первое место в оптовой торговле города Перми и в области, входит в число 50 крупнейших предприятий нашего региона. А также выделяет самостоятельные предприятия «ООО Логистик» и «ООО Трансмиссия». В 2008 году рост продаж составляет 20 %, и компания заключает новые контракты с «Эфко» и «Heinz».