Новые тенденции мотивации труда

Принцип подкрепления

Поведение или  действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для  него позитивными, то в похожих ситуациях  человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

Позитивное  подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты ("Какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо").

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Здесь важно  выбрать правильную стратегию подкрепления и правильный размер подкрепления. Потому как мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Либо работник уже имеет максимальный уровень оплаты труда. Также поощрение в виде, скажем, 500руб для работника имеющего много большую заработную плату не будет значимым, будет иметь малую привлекательность.

Стратегии подкрепления

Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии  подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации?

Возможны  следующие стратегии подкрепления:

•  Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после  каждого желательного действия.

•  Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год.

•  Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после  разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

•  Подкрепление фиксированного числа желательных  действий. Подкрепление дается после  определенного числа желательных  действий (например, премия после оформления 5 заказов).

•  Подкрепление изменяющегося числа желательных  действий. Подкрепление следует после  ряда желательных действий, число  этих действий изменяется в установленном  порядке (например, премия или бонус  сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов).

•  Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом  вознаграждение в 10$, а другая - в 50$. Такая ситуация часто встречается  у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.

Система материального  стимулирования, кроме зарплаты, бонусов (премий), подкреплений и т.п., может  включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

1.5. Методы и пути повышения трудовой мотивации персонала.

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит  в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные  выкладывались, "горели" на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Усиление мотивирующего  воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

•  Мотивация  работников через организацию работ;

•  Система  материального стимулирования;

•  Моральное  стимулирование;

•  Мотивация  через постановку целей;

•  Изменение  рабочего графика;

•  Информирование работников.

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие  воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые  могут быть соотнесены с потребностями  работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

•  разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

•  законченность  выполняемых работником задач;

•  значимость, важность, ответственность заданий;

•  самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

•  обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов  своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией  о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание  того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Примером связи  характеристик выполняемой работы с мотивацией и рабочим поведением является работа хирурга. Хирург должен обладать разнообразными навыками и способностями; обычно хирурги имеют высокую степень завершенности задачи, поскольку они имеют дело с больным от начала заболевания до его окончания (они принимают участие в постановке диагноза, проведении операции и несут ответственность за лечение в послеоперационный период). Их работа имеет очень важное значение (жизнь или смерть пациента). Они имеют высокую степень автономии, поскольку каждому хирургу приходится самостоятельно определять тактику ведения операции; и, наконец, они имеют ясную и непосредственную обратную связь относительно успешности проводимых операций.

Знание связи  между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей:

- Объединение  заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание  между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

- Законченность  и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить  от начала до конца хотя бы часть  своих рабочих заданий . Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация  работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

- Установление  отношений с потребителями.

Такая организация  работы, когда работник вступает в  непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

- Делегирование  полномочий.

Передача ответственности  и контроля над работой от руководителей  к подчиненным усиливает самостоятельность  работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

- Установление  обратной связи.

Существует  много типов обратной связи, которую  могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы  давать исполнителю как можно  больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

•  Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

•  Задачи должны дополнять друг друга и создавать  целостную деятельность.

•  Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

•  Для работника  должна быть обеспечена возможность  получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

•  Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.