Новые тенденции мотивации труда

•  Исполнитель  должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые  результаты.

•  Процесс  выполнения задачи должен приносить  удовлетворение работнику.

Факторы, влияющие на мотивацию работников

Реорганизация работы, направленная на повышение  уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу  работника и на его отношение  к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

•  индивидуальные особенности работников,

•  социальные характеристики рабочей ситуации,

•  условия  работы,

•  управленческая практика,

•  политика в отношении персонала.

Индивидуальные  факторы 

•  Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

•  Образование. Чем выше уровень образования  работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

•  Уверенность  в себе, потребность в росте. Чем  выше уверенность работника в  себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более  сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные  люди с низкой потребностью в росте  или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Социальные  характеристики рабочей ситуации

•  Рабочая  группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки "мы - они", и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

•  Непосредственный руководитель оказывает большое  влияние на трудовую мотивацию работников, как своим примером, так и поощрениями  и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит  от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

•  Организационная  культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

Условия работы

Говоря о  влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические  условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая  практика

Сложившая в  организации практика управления (система  планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и  принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика  в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и  т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотивировала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось "урезать" многие льготы, которые имел персонал компании.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение  и обогащение труда 

Один из первых современных способов улучшения  отношения работников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мотивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения труда. Расширение труда предполагает большую содержательность работы, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной стороны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число операций того же уровню сложности.

Интересный  пример снижения мотивации в результате слишком жесткого контроля дает забастовка на американской космической станции Skylab 3, запущенной на орбиту 16 ноября 1973 года. После месяца пребывания в космосе отлично обученные и очень дисциплинированные космонавты отключили связь и отказались вести переговоры с центром управления полетом в Хьюстоне.

Последующий анализ показал, что причиной этой забастовки явилась слишком детальная регламентация действий космонавтов. Инструкции, посылаемые им, составлялись так, как если бы они были обращены не к высококвалифицированным специалистам, а к машинам, что не давало ни малейшей возможности проявления самостоятельности, инициативы или интеллекта.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации своих подчиненных  за счет обогащения их труда, часто  сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполняют его подчиненные, - не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала.

Поскольку нет  и быть не может универсального рецепта  относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими принципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Принцип	Трудовая  мотивация
Снижение степени  контроля при снижении подотчетности/ответственности	Ответственность и личные достижения
Расширение  ответственности индивидов за свою работу	Ответственность и признание
Поручение индивиду полного естественного блока  работ (модуль, раздел, область и  т.п.)	Ответственность, достижение и признание
Наделение работника  дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой	Ответственность, достижения, признание
Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника	Внутреннее  признание
Поручение новых  более сложных заданий, которые  работник ранее не выполнял	Рост и обучение
Поручение индивидам  специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами	Ответственность, рост и продвижение/успех

 

Значительные  трудности, мешающие использовать обогащение труда для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые определяют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

•  Некоторых  работников не привлекает обогащение труда. Людей, которых успех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

•  Для некоторых  работников обогащение труда может  не представлять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения.

•  Введение программ обогащения труда может  иметь негативное влияние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и нежелание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации.

Повышение качества трудовой жизни 

Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию  психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель - так изменить мотивационный  климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимодействия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руководством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Хорошей иллюстрацией работы, направленной на повышение качества трудовой жизни, является пример реорганизации завода Вольво в Калмаре. Параллельно с проведением технологических изменений была поставлена цель повысить на заводе качество трудовой жизни через создание более "человеческой" обстановки. Завод был спроектирован так, чтобы было много света, воздуха и мало шума. Были оборудованы удобные раздевалки и специальные "уголки для кофе" с коврами, где члены рабочих бригад могли отдохнуть во время перерывов.

Мотивация через постановку рабочих целей.

Идея о том, что мотивация работников может  быть усилена через постановку целей  работы, является важной частью философии  управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит  от характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

•  Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.

•  Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

•  Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

•  Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

•  Обеспечение  обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько  успешно они выполняют порученную им работу.

• Определение  конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят "хорошо работать", "стараться изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Многочисленными исследованиями в организациях разного  типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию  работников.

Программы постановки конкретных целей

Эффективность таких программ показывает пример, который был проведён на работниках, заготавливающих древесину. До начала программы работники загружали машины, вывозившие лес, всего лишь на 60%. Затем была поставлена конкретная цель загрузки грузовиков на 94%. В течение нескольких недель эффективность поднялась до этого уровня, и этот эффект сохранялся в течение 7 лет, то есть загрузка на 94% стала принятой групповой нормой. Экономия компании в результате уменьшения количества рейсов составила 250.000 долларов только за первые 9 месяцев.

Постановка  сложных, но приемлемых целей работы

Для того чтобы  сформировать у работников достаточный  уровень трудовой мотивации, цели, которые  организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и  бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное  участие исполнителей в постановке целей

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.