ОАО Амурметалл, инновационные меры

Следующая проблема – изношенность зданий. Многие здания завода нуждаются в капитальном  ремонте. Она несет в себе непригодные условия для работников завода (протекающая крыша в цехе, очень холодные помещения).

Существует  так же ряд других проблем: недостаточность прибыли (прибыль иногда равна 0, и может даже не покрывать расходы), конкуренты, которые имеют новейшее оборудования (зачастую потребители готовы покупать изделия в других городах), текучесть кадров, невысокая заработная плата у рабочего персонала, наличие задолженности.

 

2.2 Предлагаемое  изменение 

 

Предлагаю на данном предприятии для повышения конкурентоспособности и снижение себестоимости установить на предприятии новое оборудование для выплавки стали – современную мартеновскую печь.

Современная мартеновская печь представляет собой вытянутую  в горизонтальном направлении камеру, сложенную из огнеупорного кирпича. Рабочее плавильное пространство ограничено снизу подиной 12, сверху сводом 11, а с боков передней 5 и задней 10 стенками. Подина имеет форму ванны с откосами по направлению к стенкам печи.  В передней стенке имеются загрузочные окна 4 для подачи шихты и флюса, а в задней – отверстие 9 для выпуска готовой стали.

Рисунок 5 - Схема мартеновской печи

 

Характеристикой рабочего пространства является площадь  пода печи, которую подсчитывают на уровне порогов загрузочных окон.  Своды выполняют из  термостойкого хромомагнезитового кирпича, что позволяет нагревать его до 1800 ⁰С. Горячий газ подают в печь по центральному каналу, воздух – по двум боковым. Поэтому с обоих торцов плавильного пространства расположены головки печи 2, которые служат для смешивания топлива с воздухом и подачи этой смеси в плавильное пространство. В качестве топлива используют природный газ, мазут.

Для подогрева  воздуха и газа при работе на низкокалорийном  газе печь имеет два регенератора 1.

Регенератор – камера, в  которой размещена насадка – огнеупорный кирпич, выложенный в клетку, который предназначен для нагрева воздуха и газов.

Отходящие от печи газы имеют  температуру 1500…1600 ⁰C. Попадая в регенератор, газы нагревают насадку до температуры 1250 ⁰C. Через один из регенераторов подают воздух, который, проходя через насадку, нагревается до 1200 ⁰C и поступает в головку печи, где смешивается с топливом. На выходе из головки образуется факел 7, направленный на шихту 6.

Отходящие газы проходят через  противоположную головку (левую), очистные устройства (шлаковики), служащие для отделения от газа частиц шлака и пыли,  направляются во второй регенератор.

Охлаждённые газы покидают печь через дымовую трубу 8.

После охлаждения насадки  правого регенератора переключают  клапаны, и поток газов в печи изменяет направление.

Температура факела пламени  достигает 1800 ⁰C. Факел нагревает рабочее пространство печи и шихту. Факел способствует окислению примесей шихты при плавке.

Продолжительность плавки составляет 3…6 часов. Готовую плавку выпускают через отверстие, расположенное в задней стенке на нижнем уровне пода. Отверстие плотно забивают мало спекающимися огнеупорными материалами, которые при выпуске плавки выбивают.

Применение  данной печи позволит сократить время  выплавки стали, требует меньше топлива (газа, мазута) и могут работать непрерывно. Для работы на данной печи необходим один рабочий, который будет загружать сталь, и следить за ее выплавкой.

 

2.3 Матрица  стратегического положения и  оценки действий 

      (SPACE)

 

Матрица стратегического  положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в котором она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

В матрице SPACE каждая часть рассматривается как сформированная из различных частей или элементов, которые должны оцениваться отдельно.

Финансовые возможности  и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими  стратегическое положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

При использовании  данной матрицы стратег присваивает  соответствующие цифровые значения каждому из факторов. Затем устанавливает  среднее значение для каждой из  четырех групп факторов, заносит  в матрицу SPACE и отмечает на графики различных стратегических состояний.

Далее стратег  соединяет среднее значения факторов, отображенные на каждой оси, и получает четырехсторонний многоугольник, отображающий значение и знак («плюс» или «минус») конкретного показателя. Возможно одно из четырех стратегических состояний: агрессивное, конкурентное, консервативное или оборонительное, которые являются результатами этого анализа.

В таблицах 5 – 9 представлены таблицы, по которым  оценен ОАО «Амурметалл».

 

Таблица 5 - Таблица 4 -  Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения	Много	0	1	2	3	4	5	6	Мало
Темпы инфляции	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
Изменчивость  спроса	Большая	0	1	2	3	4	5	6	Малая
Диапазон цен  конкурирующих продуктов	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый
Препятствия для  выхода на рынок	Много	0	1	2	3	4	5	6	Мало
Давление конкурентов	Сильное	0	1	2	3	4	5	6	Слабое
Ценовая эластичность спроса	Гибкая	0	1	2	3	4	5	6	Негибкая

 

Таблица 6 - Факторы  промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	Малый	0	1	2	3	4	5	6	Большой
Потенциал прибыли	Малый	0	1	2	3	4	5	6	Большой
Финансовая  стабильность	Незначительная	0	1	2	3	4	5	6	Значительная
Уровень технологии	Простая	0	1	2	3	4	5	6	Сложная
Использование ресурсов	Неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	Эффективное
Капиталоинтенсовность	Большая	0	1	2	3	4	5	6	Малая
Легкость выхода на рынок	Малая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Производительность, использование мощностей	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

 

Таблица 7 - Факторы  конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка	Небольшая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Качество продукции	Низкое	0	1	2	3	4	5	6	Высокое
Жизненный цикл продукции	Конечный	0	1	2	3	4	5	6	Начальный
Цикл замены продукции	Сменяемый	0	1	2	3	4	5	6	Фиксированный
Лояльность  покупателей	Слабая	0	1	2	3	4	5	6	Сильная
Использование мощностей конкурентами	Слабое	0	1	2	3	4	5	6	Сильное
Вертикальная  интеграция	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая

 

Таблица 8 - Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
Финансовая  зависимость	Несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
Ликвидность	Несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	Сбалансированная
Необходимый / имеющийся  капитал	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый
Поток средств	Слабый	0	1	2	3	4	5	6	Сильный
Легкость ухода  с рынка	Малая	0	1	2	3	4	5	6	Большая
Риск предприятия	Большой	0	1	2	3	4	5	6	Малый

 

ЕS = (4+2+3+2+2+2+3) / 7 = 2,57

IS = (2+2+2+3+3+3+4+2) / 8 = 2,63

СА = (3+3+2+4+4+5+3) / 7 = 3,43

FS = (2+3+4+4+3+4+2) / 7 = 3,14

Графическое представление стратегического состояние предприятия представлено на рисунке 6.

Для ОАО «Амурметалла»  характерно консервативное стратегическое состояние.

 

Рисунок 6 - Графическое  представление стратегического  состояние предприятия

 

Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилие сосредотачиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукции и ищут выход на более привлекательные рынки.

 

2.4 Инновационный климат

 

Инновационный климат - совокупность факторов внешней среды организации, прямо или косвенно влияющих на возможность реализации ее инновационного потенциала. Включает макроклимат (факторы дальнего окружения) и микроклимат (факторы ближнего окружения).

Инновационный климат ОАО «Амурметалл» в целом  благоприятен. Его руководство не имеет не чего против, чтобы усовершенствовать  имеющейся процесс, который позволит получить предприятию прибыль в больше, чем оно имело. Происходит внедрение компьютеров со специальными программами в некоторые производственные подразделения. Но здесь возникает проблема, не все работники могут приспособиться к изменению. Часть работников не умеют пользоваться компьютерами. Т. е. у работников возникает низкая терпимость к изменениям.

Еще одна основная проблема, мешающая предприятию –  это нехватка денежных средств.

 

2.5 SWOT – анализ

 

SWOT – анализ (SWOT- первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозы), позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой – угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются сильные и слабые стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. В таблице 9 представлены сильные и слабые стороны завода его возможности и угрозы.

 

Таблица  9 – Сильные и слабые стороны завода его возможности и угрозы

Сильные стороны 1) Большой опыт  работы на рынке; 2) Надежные поставщики; 3) Наличие запасов  сырья, материалов и других  аналогичных ценностей.	Слабые  стороны 1) Большое количество  устаревшего оборудования; 2) Наличие кредиторской  задолженности; 3) Недостаток  управленческих умений; 4) Недостаточно  денег для развития предприятия.
Возможности 1) Приобретение  нового оборудования; 2) Снижение себестоимости  выпускаемой продукции за счет  внедрение нового оборудования; 3) Возможность  быстрого развития в связи  с резким ростом спроса на  рынке.	Угрозы 1) Потеря части  дебиторской задолженности из-за банкротства должников и из-за отсутствия возможности заплатить или вернуть товар; 2) Нестабильность  рубля; 3) Повышение  транспортных тарифов; 4) появление  сильного конкурента.