ОАО Амурметалл, инновационные меры

 

SWOT – анализ ОАО «Амурметалл» представлен в таблице 10.

 

Таблица 10 - SWOT – анализ ОАО «Амурметалл»

	Возможности 1) приобретение нового оборудования; 2) снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет внедрение нового оборудования; 3) возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.	Угрозы 1) появление сильного конкурента; 2) нестабильность рубля; 3) повышение транспортных тарифов.
Сильные стороны 1) качество продукции; 2) имидж предприятия; 3) надежные поставщики; 4) большой опыт работы на рынке.	Суметь донести  до покупателя информацию о качестве продукции, заинтересовать в покупке, поиск новых рынков сбыта и увеличение объема сбыта,	Использовать  ремаркетинг – поиск  Новых возможностей оживления спроса, повышение цены на продукцию
Слабые  стороны 1) высокая себестоимость  продукции; 2) изношенное  оборудование; 3) недостаток управленческих умений; 4) недостаточно денег для развития предприятия.	Модернизация  оборудования и реконструкция цехов, использование альтернативного  сырья	Эффективно  удовлетворить запросы потребителей, делая более эффективно, чем конкуренты, появление новых конкурентов могут свести к нулю потребности в нашей продукции,

 

Матрица позиционирования возможностей включает координаты: степень  влияния возможности - сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей в организации - высокая, средняя, низкая

Матрица позиционирование возможностей представлена в таблице 11.

 

Таблица 11 –  Матрица позиционирование возможностей

Влияние Вероятность	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет внедрение нового оборудования	приобретение нового оборудования
Средняя	возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
Низкая

 

Все вышеперечисленные  возможности: снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет внедрения нового оборудования, приобретение нового оборудования, возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке нужно использовать обязательно, и как можно скорей.

Матрица позиционирование угроз - по горизонтали указываются возможные последствия для компании, к которым могут привести угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); слева по вертикали указывается вероятность того, что угроза будет устранена (высокая, средняя, низкая).

Матрица позиционирование угроз представлена в таблице 12.

 

 

Таблица 12 - Матрица  позиционирование угроз

Влияние Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелые ушибы	Легкие ушибы
Высокая			повышение транспортных тарифов	нестабильность рубля
Средняя		появление сильного конкурента
Низкая

 

Угроз требующих  немедленных мер по устранению вследствие большой опасности у предприятия  нет.

Среднюю опасность  имеют такие угрозы как появление  сильного конкурента и повышение  транспортных тарифов.

Угроза нестабильности рубля требует внимание за ситуацией, с действиями рекомендуется не спешить.

SWOT – дополнен профилем среды, с помощью которого оценивается относительная роль для завода внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий, таблица 13. Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оцениваются экспертами по трехбалльной шкале, а направленность влияния – величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножение этих частных оценок. Она дает руководству ориентир к действиям.

 

Таблица 13 – Оценка значимости факторов среда

Фактор среды	Важность для  отрасли (А)	Важность для  фирмы (Б)	Направленность  влияния (+или- ) (В)	Степень важности (А*Б*В)=Г
Финансы	3	3	1	9
Налоги	3	1	-1	-3
Рынок	3	3	1	9
Конкуренты	2	1	-1	-2
Правительство	3	3	1	9
Профсоюзы	2	3	1	6

 

Самыми важными  факторами для исследуемого предприятия  являются финансы, рынок и правительство.  Первый показатель показывает, как  работает предприятие. Второй – какой  спрос у данного предприятия. От третьего зависит, как будет работать предприятие (увеличение налогов приводит к снижению прибыли, будут ли государственные заказы).

 

2.6 Стратегии изменений

 

Предприятие  в своей деятельности руководствуется  следующими выбранными стратегиями.

1) Деловая стратегия  - ответственные лица – генеральные  директора подразделений. Стратегия включает.

- разработку  мер, направленных на усиление  конкурентоспособности;

-  формирование  механизма реагирования на внешние  изменения;

- объединение  стратегических действий основных  функциональных подразделений;

- усилие по  решению специфических вопросов и проблем организации.

2) Оборонительная стратегия – держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества с внесением некоторых изменений.

3) Конкурентная стратегия – стремление добиться преимущества в издержках производства и сбыта.

4) Стратегия  оппортунистическая – предприятие  пытается занять свободные ниши  на рынке. 

 

2.6.1 Анализ поля сил

 

При анализе  ситуаций полезно выделять движущие силы, т.е. силы вызывающие или способствующие изменению и сдерживающие силы, действия которых направленно против изменения. Очень важно учитывать «мощность» сил.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то нечего не происходит. Чтобы нарушить равновесия в пользу изменения, необходимо усилить  движущие силы или ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменениями, но в настоящее время еще не действуют. 

На рисунке 10 представлен анализ поля сил. Снизу  показаны движущие силы, сверху – сдерживающие. Ширина стрелочки означает степень влияние (сильное, слабое).

Основными движущими  силами являются стремление захватить  большую долю рынка, снизить себестоимость, повысить прибыль, привлечь новых клиентов, оторваться от конкурентов.

Основными сдерживающими силами являются:  нехватка денежных средств, нехватка образованных специалистов, нежелание подчиненных подчиняться изменением, боязнь, что изменение (введение нового оборудования)  не успеет принести прибыль т. к. его сломают до того, как оно окупится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6.2 Уровень и темп изменения

 

Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровни группы, на уровни организации, на уровни государства.

На индивидуальном уровне решение о проведения изменения  может быть принято мгновенно.

Изменения на уровни малой группы (так называют группу, все члены которой друг друга  хорошо знают) возникают новые аспекты, которые связанны с борьбой отдельных  членов группы «за» или «против» инноваций. Достичь единства действий  можно либо приказом, либо убеждением в пользе нововведения для каждого лично, либо дискуссии с приходом к компромиссу.

На уровни организации  в целом процесс осуществления  еще более сложен и продолжителен, поскольку его идея должна овладеть не толь ко высшее руководством, но и всеми малыми группами из которых состоит организация.

Преобразование  на уровне государства может занимать годы и десятки лет, а решение  конфликтов может привести к войне.

На графики  уровень изменения, на котором я  хочу внедрить инновацию, выглядит так, как представлен на рисунке 7.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Уровень изменения

Уровень изменения, на котором я хочу внедрить новшество – уровень организации, т. к. перед тем как внедрить новое оборудование необходимо согласовать все с директором предприятия, время на внедрение самого оборудование 10 дней.

 Темп изменения инновации  выглядит так, как представлен на рисунке 8.

 

 

 

Рисунок 8 – Тип изменения

 

Темп изменения  внедрение нового вида деятельности – медленный. Перед тем как  внедрить изменение необходимо взять кредит, согласовать все сроки с руководителем, обучить персонал.

 

3 Планирование  процессов реализации инновационных 

   мероприятий

 

3.1 Диаграмма  Ганта

 

Диаграмма Ганта — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами.

Диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ.

В таблице 12 показано время, необходимое для создания нового вида деятельности.

 

Таблица 14 - Время, необходимое для создания нового вида деятельности

Производимые  работы	Продолжительность (рабочие дни)
Выбор оборудование	2
Оформление  кредита	1
Покупка оборудования	2
Установка и  отладка оборудования	3
Инструктаж  персонала	2

 

График реализаций мероприятий представлен на рисунке 9.

 

Выбор оборудование	2 дня
Оформление  кредита			1
Покупка оборудования					2 дня
Установка и  отладка оборудования							3 дня
Инструктаж персонала										2 дня

 

Рисунок 9 - График реализаций мероприятий

 

 

 

3.2 Определение  необходимых ресурсов

 

На реализацию проекта нам необходимо понести  следующие затраты:

Капитальные:

1) покупка оборудование – 3 000 000 р.

Итого капитальные  затраты – 3 000 000 р.

Текущие:

1) техническое  обслуживание оборудования –  1 100 рублей в месяц;

2) заработная плата основных рабочих - около 15 000 рублей в месяц;

3) заработная плата вспомогательных рабочих - около 3 000 рублей в месяц (на содержание именно этого оборудования);