Образ современного менеджера

Таким образом, мы получили первоначальный ролевой репертуар  менеджеров, написанный «частотной краской».

Предпочтение ролей. Далее  менеджеры оценили тринадцать предложенных ролей по признаку «нравятся больше всего».

Сообразно полученным результатам, нами проведена группировка ролей  в диапазоне от «нравится больше всего» до «нравится меньше всего», поскольку предпочтение ролей –  это отношение руководителя к  своему ролевому репертуару, находящее выражение в самых различных оценках.

Первое место заняла роль организатора (7 чел.). На втором месте  оказались роли инноватора (6 чел.), стратега и технолога. На третьем месте  – роли мотиватора (4 чел.), администратора и психолога. В четвертую группу входят роли экономиста (2), юриста (2) , предпринимателя (1), регулировщика конфликтов (3), исполнителя команд «сверху» (2), и маркетолога (1).

Таким образом, менеджерам нравятся функции, связанные с ролями организатора, инноватора, стратега и  технолога. Получается следующая деловая модель: намечаю перспективные задачи – организую улучшение, совершенствование работы подразделения – организую выпуск необходимой продукции соответствующего качества. Самая нелюбимая роль маркетолога оказалась и самой уязвимой, т.е. по ней у руководителей (по их мнению) меньше всего было знаний, навыков и умений. То есть, чем меньше известность роли при ее востребованности в практической деятельности, тем больше боязнь этой роли.

Трудные роли. В предложенном вопроснике менеджеры также отметили роли, которые даются им с большим трудом. Для систематизации ролей по этому признаку нами введена следующая градация:

• Наиболее трудные роли;
• Роли средней трудности;
• Менее трудные роли.

В подгруппе наиболее трудных ролей оказались –  экономиста, исполнителя команд «сверху», предпринимателя, юриста, маркетолога и регулировщика конфликтов. По словам менеджеров, трудность этих ролей обусловлена явной недостаточностью экономической, предпринимательской, юридической, маркетинговой и социально – психологической подготовки применительно к особенностям производства. Как выяснилось при обсуждении итогов самооценки, трудность роли исполнителя команд «сверху» следует понимать как внутриличностную преграду жестким указаниям со стороны высшего руководства.

В подгруппу средней  трудности попали роли психолога, администратора, стратега, инноватора и мотиватора. Наименее трудными оказались роли организатора и технолога.

Следовательно, полученные данные выражают потребности опрошенных менеджеров в определенных знаниях, навыках и умениях. При этом потребности у каждого их них, несмотря на одинаковость профиля работы, индивидуальны

В ходе проведенного исследования мы пришли к выводу:

1) В ООО «Камапласт»  отсутствует четкое распределение  ролей между менеджерами. Как показывает практика, зачастую конфликты в команде происходят из-за ролевых причин -  неумение человека исполнять свою роль или роли; неправильное понимание роли; нечеткое обозначение роли / ролей; претензии на другую роль в рамках данной роли; происшедшие изменения в роли и игнорирование этих изменений.

2) В организации отсутствует  соподчинение ролей. Соподчинение  ролей – это их определенная  иерархия, определяемая особенностями  целей и задач организации  и соответствующей организационной  структуры. Т.к. миссия организации формально не выражена и не доведена до персонала, отсутствует стратегический план деятельности организации, поэтому персонал действует не в рамках поставленных целей.

3) Отсутствует оценка  качества исполнения ролей. Т.к  цели организации носят весьма расплывчатый характер, соответственно не представляется возможным оценить степень достижения целей организации.

3. Рекомендации по  повышению эффективности управленческого труда в ООО «Камапласт»

 

В ходе проведенных нами исследований на предприятии, были выявлены ряд достоинств:

- ООО «Камапласт» можно  считать успешной организацией. Она действительно старается выжить в условиях жесткой конкуренции. Усиленными темпами ведется поиск новых дилеров, расширяется собственная сеть сбыта.

- В ООО «Камапласт» работают профессионалы своего дела, поэтому скорость обслуживания клиентов (выставление счетов и коммерческих предложений, составление договоров) очень высока. На производстве изготавливаются качественные изделия из ПВХ профиля (за счет современного, высокотехнологичного оборудования и профессионализма рабочих).

- Централизованность  управления. Любые вопросы, возникающие  в организации, обсуждаются на утренних планерках, на которых собираются все руководящие работники. Анализируется текущая ситуация, обсуждаются планы на будущее, предлагаются различные варианты решения проблем.

- Все расходы материалов  на заказы просчитываются автоматически  в специализированной программе  «СуперОкна». В этой же программе  происходит учет и списание материалов, что существенно экономит время и затраты работников.

Так же при проведении исследования нами были выявлены недостатки в работе организации:

- В организации отсутствует  формализованная миссия. Смысл существования организации, раскрываемый в ее миссии требует определенных ключевых ценностей, служащих ориентирами для всех категорий персонала. Значение ключевых ценностей состоит в определении ориентиров, которые помогут добиться от работников организации желательного рабочего поведения и отношения к своей работе и к организации.

- Цели организации  носят общий характер, они не  ориентированы во времени.

- Не сформулирован стратегический план развития организации. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников и помогает продавать изделия и услуги.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы (рис.2).

Рис. 2. Схема разработки плана развития предприятия [2.С.173]

 

При разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

- Правила целей и задач. Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

- Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

- Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

- Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность [5].

Процесс стратегического  планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

      На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

• анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;
• изучение конкурентов и их стратегий;
• исследование тенденций изменений внешней среды;
• оценку рыночных характеристик спроса и предложения;
• характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется  изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т.е. SWOT-анализом. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия (см. табл.7).

 

Таблица 7

Факторы для построения модели GE/McKinsey (SWOT)

 

Привлекательность рынка  для бизнеса	Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы  рынка  Объем продаж (в стоимостном   и натуральном выражении)  Размер рынка продукта (услуги)  Темпы роста рынка  Стадия жизненного цикла продукта  Разнообразие рынка  Эластичность спроса по цене  Покупательная способность  Цикличность (сезонность) спроса	А. Позиция  на рынке  Относительная доля рынка  Темп изменения рыночной доли  Колеблемость доли в сегментах  Воспринимаемая клиентами   дифференциация качества, цен и обслуживания  Предлагаемый ассортимент  Имидж компании
Б. Экономические  и технологические факторы  Интенсивность инвестирования в отрасль  Инвестиционный потенциал отрасли  Инвестиционный риск  Уровень и срок использования технологии  Мощность (возраст) индустрии  Барьеры входа и выхода в отрасли  Доступ к источникам сырья  (для телекоммуникаций — доступ к клиенту)	Б. Экономическая  и технологическая позиции    Относительная позиция по издержкам  Уровень использования мощностей  Технологическая позиция  Запатентованные технология, услуги, процессы  Доходность на одного клиента (ценность клиента)
В. Конкурентные факторы  Тип конкурентов  Структура конкуренции  Угроза появления продуктов-заменителей  Ощущаемые изменения среди конкурентов	В. Способности  Сильные стороны системы управления  Сильные стороны системы маркетинга  Корпоративная культура и трудовые отношения  Система распределения ресурсов

 

В следующей таблице  показаны варианты стратегического выбора

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8

Варианты стратегического выбора

 

Сильная	Инвестируйте  в развитие	Защищайте позицию	Развивайтесь  селективно
	Обеспечьте максимальные инвестиции.  Соглашайтесь на скромную норму прибыли.  Консолидируйте (согласуйте) разные позиции.  Концентрируйте усилия на сохранении сильных сторон	Рынок предлагает возможности, которых может не быть на стадии зрелости.  Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты. Увеличивайте долю на рынке до максимума. Ищите новые привлекательные сегменты	Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон  Ищите пути преодоления слабых сторон. Контролируйте наличие оживления в отрасли, темпы получения дохода и при их снижении прекратите инвестиции.  Уходите из бизнеса, если нет признаков устойчивых темпов роста, и переориентируйтесь на другой (более привлекательный) сегмент
Средняя	Развивайтесь  селективно	Извлекайте  доход	Небольшое расширение
	Сосредоточьтесь на инвестировании в привлекательные отрасли.  Делайте упор на повышение производительности.  Развивайте сильные стороны для противостояния конкуренции	Укрепляйте позицию в сегментах с высокой нормой прибыли, в особенности при больших барьерах для входа конкурентов на рынок (относительно малым риском)  Незначительные инвестиции.  Подготовьте программы для выхода с рынка на случай непредвиденных обстоятельств	Ищите способы развития без большого риска, совершенствуйте  организационные и бизнес-процессы. Минимизируйте инвестиции
Слабая	Защищайтесь и  выборочно инвестируйте	Защищайте свою систему извлечения доходов	Добейтесь прибыли  или уходите
	Найдите ниши (специализация)  Сосредоточьтесь на «зарабатывании сегодня»  Развивайте и защищайте сильные стороны	Минимизируйте инвестиции.  Сохраняйте денежную наличность.  Рассмотрите возможность рационализации или продажи бизнеса	Продайте бизнес за максимально  возможную цену или сократите ассортимент, сократите постоянные издержки, избегайте инвестиций
Привле-  кательность рынка	Сильные	Средние	Слабые