Образ современного менеджера

 

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно  классифицировать следующим образом:

а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь  в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели  тесно связаны с задачами стратегического плана. 

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо  сделать по мнению руководителей. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

• уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;
• результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;
• производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

Типовыми целями стратегического  плана являются:

• максимизация ожидаемой прибыли;
• максимизация объема деятельности;
• увеличение доли рынка;
• выживание;
• производительность;
• диверсификация;
• качество продукции (услуг);
• финансовая стабильность;
• выход на новые рынки;
• научные исследования и разработки;
• личные амбиции руководства фирмы.

На третьем  этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.

 Эта работа может происходить по трем направлениям:

1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;
2. определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;
3. определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического  анализа выявляются: место фирмы  в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом  этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана  происходит его доработка и формализованное описание.

На пятом  этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы.

Разработка стратегического  плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как  тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как  документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель. Менеджер должен иметь широкий кругозор и  системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия, последних с внешней средой. Он должен иметь общечеловеческие качества и психологические способности, осуществлять бизнес – проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес – план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело, используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

Понятие "роль менеджера" впервые было применено для анализа труда руководителей Г.Минцбергом в 1973 г. Под ролью он понимал "совокупность определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности".

Таким образом, к функциям управления как параметрам управленческой деятельности добавилась еще одна единица - управленческая роль. Классификация ролей, сгруппированных в три блока: межличностные, информационные и управленческие. 

Применительно к анализу  деятельности руководителей разных сфер и уровней управления используются самые разнообразные методологии. Одна из них – ролевая. Количество ролей, выполняемых руководителями, во – первых отражает разнообразие так называемых функциональных специализаций; во – вторых, позволяет определять «поля компетентности», то есть требуемые в рамках каждой роли знания, навыки и умения; в – третьих, дает возможность оценивать и самооценивать качество их исполнения. 

При проведении исследования нами были выявлены недостатки в работе организации:

- В организации отсутствует  формализованная миссия.

- Цели организации  носят общий характер, они не  ориентированы во времени.

- Не сформулирован  стратегический план развития  организации. 

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

Процесс стратегического  планирования представляет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к определению оперативных целей  до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.
2. Формулировка целей бизнеса.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий и составление графика работ.
6. Формирование бюджета.
7. Мониторинг и корректировка плана.

Разработка стратегического  плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как  тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах.

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2005. – 528с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
4. Ермаков В.В. Менеджмент организации: Учеб. Пособие // В.В. Ермаков. – М.: Изд – во Московского психолого – социального института; Воронеж: Изд – во НПО, МОДЭК, 2005. – 208 с.
5. Лебедев О.Т., Коньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. – 2-е изд., доп. – СПб.: ИД «МиМ», 2007. – 192 с.
6. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г. Комарова, Г. Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
7. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»:ИНФРА – М, 2006. – 304 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 376 с.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 312 с.
11. Сергеев А. Системные функции менеджмента и проблемы целеполагания предприятия / А. Сергеев // Консультант директора. - 2004.-N 21, ноябрь. - С.30-33.
12. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник // А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – 2 – е изд. пер. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие. – 3-е изд. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Описание ролей менеджера  по Г.Минцбергу

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава  организации, выполняющий обязанности  социального или правового характера	Церемониалы, ходатайства, представления, проведение приемов, все другие действия, обязываемые руководящей должностью.
Лидер	Ответственный за мотивацию  и активизацию подчиненных, взаимодействие с ними, подбор и подготовка работников и связанные с этим обязанности	Практически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Установление сети контактов  с руководителями и специалистами других подразделений и организаций, а также информирование подчиненных об этих контактах	Деловая переписка, участие  в совещаниях, с представителями других подразделений (организаций)
Информационные  роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую специализированного характера), которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела	Обработка поступающей  корреспонденции, периодические осмотры, ознакомительные поездки, посещения информационных семинаров и выставок.
Распространитель информации	Передает информацию, полученную как из внешних источников, так и от подчиненных, всем заинтересованным лицам внутри организации. Часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Распространение информационных справок, дайджестов, выступления с  обзорами, проведение бесед, информирование подчиненных о достигнутых договоренностях.
Представитель	Передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Подготовка и рассылка информационных писем, участие в заседаниях с отчетами о проделанной работе, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные  с принятием решения
Предприниматель	Ищет возможности для  совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями	Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли. Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов.
Устраняющий нарушения	Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации.	Обсуждение и принятие решений по стратегическим текущим  вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций.
Распределитель ресурсов	Определяет, как будут  расходоваться материальные, финансовые и трудовые ресурсы организации.	Составление и утверждение  графиков, планов, смет, бюджетов, контроль за их исполнением, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за предпринимательство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами.