Оценка деятельности и стоимости компании ОАО “Силовые машины” на международном рынке

    Зависимость от поставщиков 

    Основными критериями выбора поставщиков в  ОАО «Силовые машины» являются цена, качество, надежность и положительный опыт поставок для компании.

    Наибольший  удельный вес в затратах, связанных  с закупками, занимают цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработку, хранение и пр.).

    Для сокращения части затрат, связанных с закупками, компания «ОАО Силовые машины» использует систему электронных торгов. Это поспособствует снижению себестоимости выпускаемой продукции и адаптации расходов к новым экономическим условиям.

    Одна  из основных целей участия в электронных торгах – повышение эффективности закупок за счет усиления конкуренции и прозрачности закупочных процедур.

    Компания  осуществила пилотный проект по переводу части закупок листового и сортового проката на электронные торги в сентябре 2009 года [5]. Наряду с электронными торгами компания планирует продолжать закупать основные объемы материалов и комплектующих по прямым контрактам с производителями. В то же время "Силовые машины" заинтересованы в расширении круга поставщиков за счет привлечения новых игроков рынка для участия в электронных торгах.

2. Оценка эффективности управления компанией

ОАО “Силовые машины” 

    2.1 Преимущества и недостатки организационной  структуры компании 

    Компания  обладает линейно-функциональной организационной структурой (рис. 3), предполагающей объединение участников трудового процесса под началом одного руководителя по принципу схожести и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций.

    Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:

 

1. Эффективное использование людских  и материальных ресурсов:

1.1. Отсутствует дублирование рабочих процессов. Так как все сотрудники, ответственные за реализацию данной рабочей функции, собраны в рамках одной структурной единицы, то это исключает дублирование в работе персонала;

1.2. Становится возможным достижение эффекта масштаба производства в процессе реализации данной рабочей функции. 

2. Высокий уровень профессиональных навыков сотрудников:

2.1. Узкая специализация сотрудников;

2.2. Сотрудники могут привлекаться к широкому спектру рабочих процессов в рамках своей рабочей функции;

2.3. Происходит интенсивный обмен опытом и профессиональными навыками между сотрудниками в сфере данной рабочей функции, что также увеличивает производительность работы отделов;

2.4. Карьерный  рост сотрудников осуществляется  в первую очередь в рамках  функционального подразделения,  что стимулирует их к совершенствованию профессиональных навыков в сфере своей рабочей функции. 

3. Эффективные координация и  контроль в рамках рабочей функции. Основные  взаимные контакты и взаимная координация деятельности структурных единиц осуществляются в рамках функционального подразделения. Сотрудники функциональных отделов подразделения имеют идентичный опыт работы, специализацию и подготовку. Работа в рамках подразделения осуществляется часто на оборудовании со схожими характеристиками. Все это значительно упрощает процесс обмена информацией между структурными единицами функционального подразделения;

 

4. Полная  подконтрольность стратегически  важных решений верхнему звену менеджмента. Следствием централизованной системы властных полномочий и жесткой иерархии управления является то, что все стратегически важные решения по внутриорганизационной и рыночной политике принимаются и контролируются верхушкой менеджмента. Это обеспечивает единство процесса руководства организацией, позволяет верхнему звену управления эффективно координировать и контролировать процессы достижения организационных целей и реализации общей стратегии фирмы;

 

5. Простой механизм коммуникаций и принятия решений, эффективный в  условиях ограниченного влияния внешних факторов на рабочий процесс. Это достоинство линейно-функциональной структуры также является следствием  централизованной системы управления, когда основной обмен информации осуществляется по вертикальным связям. При стабильных условиях осуществления организационной деятельности такая система позволяет максимально быстро и четко принимать решения на всех уровнях.

 

 

Рис. 3. Организационная структура ОАО “Силовые машины” 

    Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

 

1. Низкий  уровень скоординированности  деятельности различных функциональных подразделений. Сотрудники отделов сосредоточены на выполнении узкопрофессиональных задач и непосредственно заинтересованы в первую очередь в расширении деятельности и реализации целей своего функционального подразделения.

Они не имеют ни возможностей, ни реальных стимулов для объективной оценки потребностей системы в целом. Таким образом, наблюдается нескоординированность деятельности базовых структурных единиц организации. Этот недостаток частично компенсируется за счет внедрения в структуру интеграционных ролей и образования временных рабочих комитетов, состоящих из представителей различных отделов, в задачу которых входит координация деятельности различных функциональных подразделений организации; 

2. Опасность чрезмерно высокой  концентрации властных полномочий в верхнем звене менеджмента. Фактически весь спектр задач и проблем, связанных с деятельностью более чем одного функционального подразделения, рассматривается в рамках линейно-функциональной структуры на верхнем уровне руководства. Это связано с тем, что только на этом уровне организационной иерархии сосредоточены все властные полномочия по координации и направлению деятельности функциональных подразделений и только менеджеры высшего звена имеют объективное представление о деятельности организации в целом, как единого механизма. В условиях нестабильности факторов внешней среды и нерутинной технологии это становится важнейшим препятствием к руководству рабочим процессом;

 

3. Медленная адаптация к изменению  факторов внешней  среды и медленное  внедрение новаций. Динамичное изменение факторов внешней среды требует от функционального подразделения существенной коррекции рабочего процесса, которая должна быть непосредственно скоординирована с изменениями в других функциональных подразделениях. Низкая скоординированность деятельности основных структурных  единиц, присущая линейно-функциональной модели, способствует медленному и нестабильному протеканию процесса адаптации к изменяющейся внешней среде. Особенно это сказывается в процессе внедрения в производство нового продукта, изменении технологии производства в масштабе одного или нескольких структурных подразделений, других кардинальных изменений в деятельности организации. Следствием этого недостатка является неспособность быстро адаптироваться  к изменениям потребительского спроса;

 

4. Недостаточное внимание к конечному  результату рабочего процесса и трудности в определении ответственности за результат рабочего процесса. В рамках линейно-функциональной структуры деятельность сотрудников направлена на достижение высокой эффективности рабочего процесса по созданию и реализации продукта. При этом сам продукт как цель организационной деятельности выпадает из поля зрения. По мере роста диверсификации продукции становится зачастую практически невозможным контролировать и координировать всю совокупность видов деятельности, связанных с выпуском того или иного вида продукции или ассортиментной группы товаров. Кроме того, существуют трудности в определении ответственности за результаты рабочего процесса. Данный недостаток  непосредственно связан с предыдущим. Когда товар успешно реализуется на рынке или, наоборот, в случае неудовлетворительности объемов сбыта, невозможно адекватно оценить  роль в этом того или иного подразделения. Вопрос о том, провалилась ли та или иная программа по причине недостатка маркетинговой информации, плохого дизайна продукции или неэффективности продаж, не может всегда быть правильно разрешен;
5. Ограниченные возможности для приобретения универсального опыта управления менеджерами верхнего звена организации. Большинство служащих продвигается по ступеням организационной иерархии через функциональные подразделения. Их первоначальный опыт исполнительской и руководящей деятельности ограничен узкой областью одной рабочей функции, как то финансы, инжиниринг, работа с персоналом и т.д. Поэтому, попав в высшие звено управления, менеджеры не имеют достаточного опыта по координации различных рабочих функций и разрешению возникающих при этом противоречий;

 

6. Затруднение централизованного контроля над управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

 

7. Расширение  сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

 

2.2. Анализ стратегий выхода компании на зарубежные рынки 

    Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники.

    При выборе стратегии выхода на внешний  рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать  любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих  целей и приспособиться к действующим  на рынке условиям.

    К стратегиям выхода на внешний рынок относятся [6]:

• экспорт;
• франчайзинг;
• совместная предпринимательская деятельность;
• прямое инвестирование.

    Экспорт - наиболее простой способ выхода на зарубежный рынок. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может  экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт).

    Франчайзинг, как и экспорт – это довольно эффективный способ выхода на внешние рынки. В этом случае предприятие (франчайзер)  дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент  другому предприятию  (франчайзи), находящемуся на территории  иностранного государства.

    Существует  четыре вида совместной предпринимательской деятельности (СПД):

    а) лицензирование;

    б) подрядное производство (производственная кооперация);

    в) управление по контракту;

    г) совместные предприятия.

    Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

    Второй  разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, т.е. заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, фирма меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает фирме возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.