Оценка деятельности и стоимости компании ОАО “Силовые машины” на международном рынке

    Ещё одним способом выхода на внешний  рынок, относящимся к стратегии  СПД, является управление по контракту. При этом способе фирма предоставляет иностранному зарубежному партнёру “ноу-хау” в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, фирма экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

    Данный  способ выхода на внешний рынок характеризуется  минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Недостаток его заключается в том, что для выхода на внешний рынок фирме необходимо иметь достаточный штат квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя. К данному способу также нецелесообразно прибегать в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет фирме, выходящей на внешний рынок, гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие.

    В отличие от стратегий экспорта и франчайзинга, решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. При создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами.

    Во-первых, одно предприятие может сделать инвестиции в уже существующее другое  предприятие.

    Во-вторых, два или более предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное  предприятие.

    Существует  несколько причин  для организации  совместных предприятий. Самая  очевидная  причина – это повышение контроля над производством и сбытом  товаров на внешнем рынке. Предприятие  может также принять такое  решение, чтобы  использовать  специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство не поощряет самостоятельный вход  иностранных предприятий на местный рынок.

    Тем не менее, этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, при стратегиях экспорта и франчайзинга. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию получить соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на  всех рынках сбыта.

    Наиболее  полной формой  вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

    Прямые  иностранные инвестиции  дают самый высокий уровень контроля, который  предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых инвестиций.

    Во-первых, предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке. Этот  метод требует наибольших затрат, потому что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование.

    Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

    Прямые  инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки:

• предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках;
• более эффективная ценовая конкуренция, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, а также затрат, связанных с тарифами;
• предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность.

    Существуют  и недостатки прямых инвестиций. При  прямых иностранных инвестициях  велик риск,  связанный с девальвацией  иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной  национализацией  имущества. Из-за крупных финансовых инвестиций  в иностранный рынок гибкость политики предприятия в отношении этого рынка снижается.

    При решении покинуть  иностранный  рынок предприятие может  не только потерять  значительные ресурсы, вложенные  в него, но и нанести урон своей  репутации. К тому же иностранное  государство может налагать ограничения, препятствующие проведению политики компании в отношении своих товаров или их сбыта.

    Таким образом, управление предприятием на зарубежных рынках  имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок. Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегии выхода на зарубежные рынки особое внимание [7]. 

    Сравнение стратегий выхода компании на зарубежный рынок представлено на рис. 4.

Рис. 4. Сравнение стратегий выхода на зарубежный рынок

    Анализ  деятельности ОАО “Силовые машины”  на международном рынке, в частности, на рынках Индии, Китая и Вьетнама показывает, что наиболее эффективными для ОАО “Силовые машины” являются следующие стратегии:

• экспорт через собственное представительство (прямой экспорт), поскольку данная стратегия требует наименьших затрат и повышает контроль над выполнением контрактов;
• производственная кооперация, поскольку данная стратегия требует относительно невысоких затрат и позволяет совместно реализовывать крупные проекты в энергетической сфере.

 

2.3. Анализ  системы поиска и отбора персонала  в ОАО “Силовые машины” 

    Привлечение и отбор кадров является одной  из центральных функций управления.

    Управление персоналом - это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

    Рассмотрим  этапы процесса поиска и отбора кадров в компании ОАО “Силовые машины”.

    1. Служба управления персоналом оао “Силовые машины” определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации.

    Механизм  определения будущей потребности  в персонале представлен на рисунке 5. 

 

Рис. 5. Планирование персонала в оао “Силовые машины” 

    2. После того как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи.

    Критерии  отбора кандидатов на вакантные рабочие места в ОАО “Силовые машины”

• образование;
• опыт работы в данной области;
• профессиональные качества работника;
• медицинские характеристики;
• личные качества.

    Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

• поиск внутри организации;
• объявления в средствах массовой информации;
• сотрудничество со средними профессиональными и высшими учебными заведениями.

    3. Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации.

    При принятии решения о приёме (выдвижении) работника имеет место, как правило, следующее:

1. Наличие нескольких кандидатов на данную должность и сравнительный анализ качеств претендентов для выбора наиболее достойного;
2. Оценка профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью.

    На  этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

    4. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

      В Обществе сертифицирована Единая Система Менеджмента Качества (СМК), базирующаяся на требованиях стандарта ИСО 9001:2008 [8] – универсального международного стандарта, содержащего общие требования к системе управления организацией.

    Необходимым фактором успешного функционирования СМК является вовлеченность работников, их участие в деятельности по построению и улучшению Системы.

    Эффект  от внедрения единой СМК:

• улучшение качества продукции и повышение производительности труда;
• стимулирование сотрудников к качественной и бездефектной работе;
• снижение издержек;
• получение преимуществ при участии в тендерах;
• обеспечение соответствующей подготовки персонала, сокращение времени на адаптацию новых сотрудников.

    Приведенная на рис. 6 модель СМК основана на процессном подходе, означающем дифференциацию всей деятельности организации на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль над ними и выпускаемой продукцией в соответствии с принятой общей стратегией предприятия.

Рис. 6. Система менеджмента качества ОАО «Силовые машины» 

    Можно выделить два основных направления  поиска и отбора молодых специалистов  в ОАО “Силовые машины”:

• привлечение и обучение рабочих;
• привлечение выпускников технических и экономических вузов.

    Обучение  персонала проводится:

• внутри компании (внутризаводское обучение),
• в специализированных обучающих организациях.

    Согласно единой лицензии на образовательную деятельность, полученной от Комитета по образованию Правительства Санкт-Петербурга в 2009 г., компания имеет право проводить обучение рабочих с нулевого уровня по 44-м профессиям, переподготовку, т.е. обучение рабочих новым профессиям при переходе на другие виды работ – по 15-ти.

    Постоянное  сотрудничество с учебными заведениями  Петербурга - одно из главных направлений кадровой политики компании. В “Силовых машинах” заключены долгосрочные договоры с 15 начальными и средними профессиональными учебными заведениями.

    В “Силовых машинах” заключены долгосрочные договоры с 13 вузами. Это, прежде всего,

• Политехнический университет,
• Институт машиностроения,
• Электротехнический университет,
• Балтийский технический университет,
• Северо-Западный заочный технический университет