Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного Учреждения «Объединенная Металлургическая Компания

Характеристика на аттестуемого стандартная форма, используемая в исследуемой организации, приводится вместе с аттестационным листом (Приложение 7), в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует ли занимаемой должности; соответствует ли занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ГУ «ОМК», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов организации.

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в ГУ «ОМК» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.8

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ГУ «ОМК» в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде табл. 8.

 

Таблица 8. - Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

Признаки деловых качеств	Удельная значимость признака (xi)	Балльная оценка признаков с учетом их удельной значимости (аij*хi)
		1 2 3 4
1. Компетентность	0,33	0,33 0,66 0,99 1,32
2. Способность четко организовать и планировать свой труд	0,07	0,07 0,14 0,21 0,28
3. Сознание ответственности за выполняемую работу	0,25	0,25 0,50 0,75 1,00
4. Самостоятельность и инициатива	0,14	0,14 0,28 0,42 0,56
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы	0,08	0,08 0,16 0,24 0,32
6. Работоспособность	0,08	0,08 0,16 0,24 0,32
7. Способность поддерживать контакты  с другими работниками	0,05	0,05 0,10 0,15 0,20
ИТОГО	1,00

 

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ГУ «ОМК» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

 

li = Sаij*хin,

 

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим практику применения подобной методики для оценки старшего специалиста производственного отдела ГУ «ОМК».

Оцениваемые деловые качества старшего специалиста характеризует следующий уровень признаков:

- компетентность — 3;

- способность четко организовать  и планировать свой труд — 3;

- сознание ответственности — 3;

- самостоятельность и инициатива  — 2;

- способность осваивать новое  — 4;

- работоспособность — 4;

способность поддерживать контакты с другими работниками — 4.

Согласно методике, приведенной в табл. 8, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств оцениваемого специалиста ГУ «ОМК».

li = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

В методических рекомендациях НИИ труда приводятся также расчеты других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.

В работе ГУ «ОМК» при оценке персонала предлагается также использовать личностные тесты. Однако при этом необходимо отметить, что распространенные формальные методики оценки малоприменимы в исследуемой организации, поскольку не учитывают особенности управления персоналом в ней.

В этой связи в дипломной работе предлагается метод оценки работы персонала ГУ «ОМК» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов;

- подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде табл. 9.

 

Таблица 9. - Основные элементы управления по целям

Основные элементы	Содержание
Постановка целей	Формулировка долгосрочных стратегических целей
	Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией
	Определение целей подразделения
	Определение задач каждого работника
Планирование работы	Установление основных этапов выполнения работы
	Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей
	Выявление потребности в обучении
	Ресурсное обеспечение
Текущий контроль	Разработка и внедрение процедур контроля
	Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе
	Установление механизма обратной связи
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	Определение процедуры подведения итогов при завершении работы
	Оценка общей эффективности
	Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы
	Поощрение за достигнутые успехи

 

Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

Использование метода управления по целям в качестве оценочной процедуры в ГУ «ОМК» позволит повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода возможно также для оценки работы специалистов и менеджеров, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

Представим в виде табл. 10 рабочую форму, которая может использоваться в ГУ «ОМК» в процессе управления по целям.

 

Таблица 10. - Рабочая форма используемая в практике управления по целям

Рабочие обязанности	Вес	Характеристики результатов	Рабочие стандарты	Результаты		Сроки
				целевые	реальные	целевые	реальные
Доставка продукции	0,3	Процент поставок в срок	95%
Качество работы	0,25	Процент отказов Процент рекламаций	5% 5%
Эффективность работы	0,2	Затраты на доставку единицы продукции Использование транспорта и оборудования (в %)	1000 руб.   90%

 

На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными может оцениваться не только достигнутый прогресс, но и осуществляться, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.

Задачи этого этапа решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Метод оценки персонала через управление по целям включает ряд условий:

1. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут  быть достигнуты оцениваемым  исполнителем.

2. Цели должны устанавливаться  в пределах компетенции и контроля  того работника, для которого  они поставлены.

3. Работник должен видеть, что  достижение поставленных целей  связано с его карьерным ростом.

4. Цели должны быть зафиксированы  в письменном виде ясным, понятным  и четким языком.

5. Исполнители должны активно  участвовать как в процессе  определения целей, так и в  разработке плана действий. Необходим  высокий уровень сотрудничества  со стороны подчиненных.

6. Цели и план действий должны  служить основой для регулярного  подведения итогов работы. Эти  регулярные целевые встречи дают  возможность руководителю и работнику  обсудить достигнутый прогресс  и скорректировать цели, если  это необходимо.

Необходимо отметить, что использование управления по целям при оценке эффективности, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при грамотном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между генеральным директором, директорами и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность компании и своему подразделению.

Разработка системы оценки работы управленческих кадров организации.

Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.

Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

На наш взгляд, одна из практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ГУ «ОМК» - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в холдинге. Для решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала, который будет решать четыре основные задачи: