Оценка конкурентоспособности предприятия по производству офисной мебели

где К_м - коэффициент маневренности, К_си - коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками их формирования, К_фр - коэффициент финансового риска, К_об - коэффициент обновления основных фондов.

3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара

Э_с = 0,37П_то + 0,29П_рм + 0,21Рр + 0,13Пзп,

где П_то - прибыль торговых операций (коммерческая маржа), руб , П_рм - прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга, руб, Р_р - расходы по рекламе на 1 руб отгруженной продукции, руб, П_зп - прибыль на 1 руб заработной платы, руб.

4. Конкурентоспособность товара Кт

К_т = 0,28К_и + 0,22Р_ниокр + 0,30У_сп +0,20У_бр, где К_и - коэффициент использования государственных инвестиций,    Р_ниокр - доля расходов НИОКР в текущих затратах  на производство,  %,  У_сп -  удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме реализованной продукции, %, У_бр -удельный вес бракованной продукции в общем объёме реализованной продукции,%.

Ранее было принято, что интегральной оценкой  конкурентоспособности предприятия  является занимаемая им доля рынка, а  также обоснованы факторы, от которых зависит занимаемая доля рынка. В аналитическом выражении, по которому можно рассчитать конкурентоспособность, неизвестными являются только весовые коэффициенты Wi. Данная задача решена на основе статистического материала группы предприятий, которые выпускают одноименную продукцию и реализуют ее в основном на одном рынке, т.е. являются конкурентами. Нами была принята зависимость доли рынка (как показателя конкурентоспособности предприятия) от учитываемых показателей финансово-хозяйственной деятельности в виде мультипликативного вида (2)

^Wi

где Дi доля рынка i-го предприятия; Кij - конкурентоспособность по отдельным показателям, Wi - весовой коэффициент учитываемого параметра.

Расчет  данного показателя по приведенному выражению показал хорошую сходимость со статистическими данными.

По  предлагаемой модели можно оценить  конкурентоспособность любых предприятий, но при этом необходимо будет определить значения весовых коэффициентов  Wi. Весовые коэффициенты учитываемых показателей в предложенной модели определены по фактическим данным исследуемых предприятий, поэтому она (модель) применима только для этих предприятий.

 

 

1.3 Направление  повышения конкурентоспособсобности  фирмы

 

Одним из условий повышения  конкурентоспособности предприятия  является разработка стратегии его  развития, которая является одной  из основных функций менеджмента, при  этом под стратегией понимается образ  организационных действий и управляющих  подходов, используемых для достижения организационных задач и целей  организации по повышению конкурентоспособности  предприятия. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства повышением конкурентоспособности предприятия [12].

Первую грань стратегического  управления конкурентоспособностью предприятия  можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников  предприятия. Вторую грань можно  представить как философию бизнеса  и менеджмента, благодаря которой  предприятие на основе законов организации  и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). Третья грань управления повышением конкурентоспособности  предприятия характеризует его  как эволюционный этап развития системы  корпоративного планирования, которая  естественно связана с эволюцией  уровня знаний в менеджменте и  включает элементы всех предшествующих систем управления. Четвертая грань  представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов  принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления. Пятая грань характеризует управление повышением конкурентоспособности предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Шестая грань - это идеи управления конкурентоспособностью на основе маркетингового подхода. Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Таким образом, управление повышением конкурентоспособности предприятия - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников  как основу организации; стремится  к всестороннему развитию отношений  с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отечественные и международные  аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда  отсутствие разработанной стратегии  повышения конкурентоспособности  предприятия мешает предприятиям на каждом шагу. Современный темп изменения  и увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование основных направлений повышения  конкурентоспособности предприятия  представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей для предприятий  и организаций. Важность и высокая  степень потребности предприятий  и организаций любой формы  собственности в разработке основных направлений повышения конкурентоспособности  определило выбор темы исследования.

Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представлен на рис. 1.2.

Идентификация ключевых факторов успеха (далее по тексту КФУ)– один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности  предприятия. Они могут служить  краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности, однако они могут меняться от отрасли  к отрасли. Обычно для отрасли  характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Рис. 1.2 Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с  технологией: компетентность в  научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях); способность  к инновациям в производственных  процессах; способность к инновациям  в продукции; роль экспертов  в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с  распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов  в розничной торговле; собственная  торговая сеть компании; быстрая  доставка.

4. Факторы, связанные с  маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный,  доступный сервис и техобслуживание;  точное удовлетворение покупательских  запросов; широта диапазона товаров;  коммерческое искусство; притягательные  дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с  квалификацией: выдающиеся таланты;  «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной и ясной  рекламе; способность получить  в результате разработки новые  продукты в фазе НИОКР и  быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с  возможностями организации: первоклассные  информационные системы; способность  быстро реагировать на изменяющиеся  рыночные условия; компетентность  в управлении и наличие управляющих  «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ: благоприятный  имидж и репутация; осознание  себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ  к финансовому капиталу; патентная  защита.

Учет всех вышеперечисленных  факторов дает возможность разработки эффективной стратегии управления повышением конкурентоспособности  предприятия, основанной на усилении влияния  положительных факторов и снижения влияния негативных факторов на деятельность любой организации.

Обобщая итоги исследования основных направлений повышения  конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод, что выбор  стратегии управления конкурентоспособностью предприятия зависит от конкретных условий и возможностей предприятия.

2. Оценка конкурентоспособности ООО "Феликс"

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО "Феликс"

Компания «ФЕЛИКС» — крупнейший производитель и поставщик офисной мебели в России, единственный бренд национального уровня на рынке офисной мебели.

Начиная с 2002 г. Компания представляет коллекции собственного производства на крупнейшем мировом мебельном  форуме ORGATEC в Кёльне (Германия) и  на Международной выставке мебели INDEX (ОАЭ). В России стенды Компании представлены на многих региональных выставках.

Широкая дилерская сеть охватывает практически все регионы России — 350 дилеров в 100 городах и около 20 дилеров — в ближнем зарубежье. Дилеры Компании работают в Германии, Австрии.

В Компании функционирует прекрасно  отлаженная система сервиса, в том  числе осуществляется поставка товара в самые отдаленные уголки России.

В состав Компании «ФЕЛИКС» входят 2 фабрики по выпуску офисной и гостиничной мебели в Москве и Подольске, а также деревообрабатывающий комбинат в Жарковском районе Тверской области.

Доля продукции собственного производства в общем объеме продаж Компании составляет 70%.

В 2011 году на фабриках Компании начата масштабная реорганизация производства. Летом на производство были поставлены новые, полностью автоматизированные станки от мирового лидера в производстве сложного деревообрабатывающего оборудования. Новое оборудование – это настоящий  прорыв в повышении качества продукции  и увеличении производительности на фабриках Компании и шаг в сторону  создания самого современного и передового в России мебельного производства.

Для изготовления собственных коллекций  офисной и гостиничной мебели Компания использует высококачественные и экологически безопасные материалы: ламинированную ДСП и МДФ, гарантирующие мебели долгую жизнь. Шпон ценных пород покрывается материалами УФ (ультрафиолетового) отверждения, не имеющими испарений. Матовое полированное стекло элитного класса, фурнитуру и надежные комплектующие (в том числе меламиновую и полихлорвиниловую кромки для облицовки торцов мебели) Компания закупает у известных зарубежных производителей из Германии и Италии.

В соответствии с направлениями  работы, организационная структура  предприятия выглядит следующим образом (рис. 2.1).

 

Отдел снабжения

Отдел логистики

Завод

Юридический отдел

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Бухгалтерская служба

Финансовый отдел

Предприятие

Складское хозяйство

Отдел персонала

Отдел ИТ

Рис. 2.1. Структура управления компании «Феликс»

Таким образом, организационная  структура компании «Феликс» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, т.е. является линейной. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности. Такая структура является наименее гибкой.

Основные преимущества такой  системы: четкая система взаимных связей;  ясно выраженная ответственность; более  глубокая подготовка решений и планов.

 К недостаткам такой  системы можно отнести: тенденция    к волоките    при    решении    вопросов    между подразделениями; перегрузка менеджеров высшего звена.

Финансовое положение  ООО «Феликс» достаточно устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, приведенные в (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Финансово-экономические  показатели деятельности ООО «Феликс» за 2009-2011 гг.

Показатели	Сумма			Абсолютное изменение		Относительное отклонение
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010	2010/ 2009	2011/ 2010
А	1	2	3	4	5	6	7
Среднегодовая выработка  предприятия	79009	84127	98238	5118	14111	106,5	124,3
Выручка от реализации продукции	63318	79017	95756	15699	16739	124,8	151,2
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ	48836	54625	70232	5789	15607	111,9	143,8
Среднесписочная численность  работающих, чел.	385	447	430	62	-17	116,1	111,7
Производительность труда	205,2	188,2	228,5	-17	40,3	91,7	111,3
Фонд заработной платы	3726	4814	5072	1088	258	129,2	136,1
Среднемесячная з/плата  одного работающего, руб.	9679	10770	11795	1091	1025	111,3	121,9
Валовая прибыль (убыток)	14482	24392	25524	9910	1132	168,4	176,2
Чистая прибыль	9662	14972	17087	5310	2115	155,0	176,8
Рентабельность производства	0,183	0,29	0,26	0,107	-0,03	158,5	141,7
Затраты на 1 рубль ТП, коп.	62	65	71	3	6	104,8	115,7
Среднегодовая стоимость  ОПФ	4313	4253	4409	-60	156	98,6	102,2
Фондоотдача, руб./руб.	18,3	19,8	22,3	1,5	2,5	108,2	121,6
Фондоемкость, руб./руб.	0,055	0,051	0,045	-0,004	-0,006	92,7	82,2
Фондовооруженность	11,2	9,5	10,3	-1,7	0,8	84,8	92
Дебиторская задолженность	4601	2303	3606	-2298	1303	50,1	78,4
Кредиторская задолженность	4289	4790	2756	501	-2034	111,7	64,3