Оценка конкурентоспособности предприятия по производству офисной мебели

Рис. 3.3. Матрица направлений роста организации.

Для рассматриваемой нами организации в соответствии с  установленной целью ее развития подходящими стратегиями роста  могут быть названы стратегия  развития рынков (расширение рынков сбыта  и освоение новых сегментов за счет предоставления услуг по ремонту  изделий) и стратегия разработки товара (модернизация технологии –  улучшение качества производимой продукции).

Конкурентные  стратегии по модели М. Портера

Модель пяти конкурентных стратегий М. Портера представлена на рис. 3.4. Все многообразие возможных стратегий укладывается в матрице 2 на 2, в которой горизонтальная ось отражает типы конкурентных преимуществ, а вертикальная ось – целевой рынок (охват рынка). По горизонтальной оси выделяются два основных типа конкурентных преимуществ: А – низкие издержки и В – дифференциация. Оговаривается также, что возможен промежуточный тип АВ – сочетание низких издержек и дифференциации (дифференциация с пониженными издержками).

Целевой рынок (охват рынка)
é
		1.				2.
D.		Стратегия				Стратегия
Весь		«лидерства				«широкой
рынок		по издержкам				дифференциации»
		на всем рынке»
CD				3.
Расширенный сегмент				Стратегия
				«оптимальных
				издержек»
		4.				5.		Типы конкурентных преимуществ
C.		Стратегия				Стратегия
Сегмент		«низких издержек,				«дифференциации,
рынка		сфокусированная				сфокусированная
		на сегменте»				на сегменте»
		А.		АВ		В.		è
		Низкие издержки		Сочетание низких		Дифференциация
		издержек с  дифференциацией

 

Рис. 3.4. Пять основных конкурентных стратегий (матрица М. Портера).

По вертикальной оси выделяются два основных типа целевых рынков: С – сегмент (ниша) рынка и D – весь рынок, то есть широкий круг покупателей на всем рынке. Оговаривается также, что возможен промежуточный тип СD – расширенный сегмент (сочетание сегмента со всем рынком).

Для ООО «Феликс» наиболее подходящей конкурентной стратегией по модели М. Портера можно считать стратегию «оптимальных издержек», которая дает возможность потребителям продукции, произведенной предприятием, получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации производимых данной организацией изделий.

Матрица «Покупатель  – продавец». Целью общего руководства организации является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Конструкция, состав компонентов, технология - это лишь, на взгляд руководства, одни из многих средств (стратегий) достижения цели и не могут рассматриваться как самоцель. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для общего руководства не имеет практической ценности. Специалисты придерживаются противоположной точки зрения. В результате - расхождения взглядов в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Возможные последствия таких различий иллюстрируются матрицей «покупатель-продавец» (рис. 3.5).

	Стоимость / выгода покупателя продукции
		+
II		­	Д пок		I
«Приманка покупателя»			Оптимальная стратегическая  позиция
	(- / +)			(+ / +)	Д прод	Доход на капитал
-					+	продавца
					®	(производителя
«Страна дураков»			«Западня  для покупателя»			продукции)
	(- / -)			(+ / -)
IV					III
		-

Рис. 3.5. Матрица «Покупатель – продавец»

Рассматриваемому нами ООО «Феликс» наиболее соответствует верхний правый квадрант (I), названный «Стратегическое партнерство», который демонстрирует случай долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель-продавец, при которых обеспечивается как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен. ООО «Феликс» старается предоставлять своим клиентам высококачественную продукцию по приемлемым ценам. Таким образом, достигается взаимовыгодное партнерство. Из этого можно сделать вывод, что ООО «Феликс» следует и в будущем придерживаться именно такой стратегии в своей деятельности.

Матрица Ламбена  «Издержки – цены». После того как определены оценки потенциала, оценки привлекательности рынков товара, следующим этапом стратегического маркетинга нового товара является анализ климата, или анализ конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ (КП), которыми обладают на этих рынках различные соперники.

На рис. 3.6. (матрица «издержки-цены») представлены два аспекта конкурентного преимущества (внешнее и внутреннее). Горизонтальная ось соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в отношении с аналогичными значениями для приоритетного конкурента. В настоящее время ООО «Феликс» находится в позиции А2, что является вполне благополучной ситуацией, т.к. издержки организации на производство продукции ниже среднеотраслевых значений, а цены она может устанавливать несколько выше среднеотраслевых за счет высокого качества ее продукции. Стратегией организации в данном случае будет закрепление на рынке и принятие дополнительных мер для перехода в позицию В2, которая является более выигрышной.

4-й квадрант

-

Издержки

1-й квадрант

Ип

­

Стратегия дифференциации

ПРОВАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

¤

А1

Стратегия: уходить из

1,3

квадранта или с рынка

1,2

Неблагоприя-

¤

1,1

тная зона

В1

¬

®

Благоприятная зона

0,7

0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

Рс

+

-

Цены

®

А3

¤

0,9

¤

А2

0,8

¬

®

Стратегия

В3

¤

0,7

Стратегия

¤  В2

лидерства по издержкам

сохранения или усиления позиции

ИДЕАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ

3-й квадрант

+

2-й квадрант

Рис. 3.6. Матрица Ламбена «Издержки-цены».

Для этого необходимо сокращать  издержки, повышать производительность труда и качество работ.

В результате проведенного анализа мы пришли к выводу, что для рассматриваемой нами организации возможными стратегиями развития могут быть:

• по модели базовых стратегий роста – стратегия развития рынка и стратегия разработки товара (услуг);
• по модели 5 конкурентных стратегий М. Портера – стратегия оптимальных издержек;
• по матрице «Покупатель – продавец» - стратегическое партнерство;
• по матрице «Издержки – цены» - сохранение и усиление сегодняшних позиций организации.

Таким образом, общая стратегия  инновационного развития данной организации  может быть сформулирована следующим  образом:

Развитие и расширение своей доли рынка,  и увеличение прибыли за счет модернизации процесса производства, использования новых  материалов и внедрения нового, более  совершенного оборудования. При этом деятельность  организации должна быть ориентирована на улучшение  ее сегодняшней позиции на рынке  за счет взаимовыгодного партнерства  с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет  выгодно как потребителям продукции, так и самому ООО «Феликс». 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:

Функционирование предприятий  в рыночных условиях, где действует  множество аналогичных соперников, происходит в форме постоянной конкуренции, непрерывного соперничества. Конкурентоспособность – это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Практическая часть работы была проведена на примере ООО «Феликс». Стратегическая цель компании ООО «Феликс» – занятие лидирующих позиций на рынке. Помимо главной цели, компания имеет частные цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании. Для достижения этих целей ООО «Феликс» разрабатывает определенные стратегии. В основном ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам. ООО «Феликс»  не следует какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, "держится середины дороги", при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий: превосходство по издержкам; специализация; концентрация.

 В итоге, обобщив  полученные результаты, мы получили  комплексную стратегию ООО «Феликс». Она опирается на базовую конкурентную стратегию специализации в конкретных отраслях и на тесную связь с потребителем, как стратегию предоставления наивысшей потребительской ценности. Следуя данной стратегии, компания сможет сохранить и усилить свою конкурентную позицию на  рынке.

Список литературы

 

Нормативно –  правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1,2. –М.: Юристъ, 2008.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1, 2.  –М.: Омега-Л, 2009.

 

Учебные пособия  и научные статьи

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 235с.
4. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2010. – 703 с.
5. Бубнов Ю.Т. Экономико-математические методы и модели анализа конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Самара, 2011. С. 180
6. Вертоградов В. Управление продажами. – СПБ.: Питер, 2011. – 240 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международ<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman',