Оценка конкурентоспособности предприятия по производству офисной мебели

 

Результаты, представленные в таблице 2.1, показывают, что за анализируемые  периоды среднегодовая выработка  предприятия возросла на 19229 тыс. руб., в 2011 году по сравнению с 2009 годом, в  том числе на 14111 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Это является результатом того, что продукция ООО "Феликс" пользуется спросом и находит своих покупателей. С увеличением объема производства идет расширение рынков сбыта. Кроме того, остатки готовой продукции на складах предприятия минимальны. Увеличение среднегодовой выработки продукции предприятия объясняет рост показателя выручки от реализации продукции — на 32438 тыс. руб. с 2009 по 2011 год, в том числе на 16739 тыс. руб. за 2011 год по сравнению с 2010 годом. Себестоимость продукции предприятия возросла на 21396 тыс. руб. за период с 2009 по 2011 год, в том числе на 15607 тыс. руб. за период с 2010 по 2011 год.

Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных сдвигов в составе продукции  предприятия, но такой небольшой  рост обусловлен увеличением уровня цен на оборудование, сырье и материалы, увеличением расходов на электроэнергию и заработную плату.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2009 года по 2011 год  чистая прибыль предприятия увеличилась  на 6545 тыс. руб. В период с 2010 года по 2011 год предприятие получило сумму  чистой прибыли в 1235 тыс. руб. Оно  заняло устойчивую позицию на рынке, производит и продает продукцию, пользующуюся спросом, тем самым  увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую. Численность работников предприятия за анализируемый период увеличилась на 45 человек. Предприятию для расширения своей деятельности требовалось большое количество персонала. Однако за 2011 год произошли сокращения на 17 человек. Пройдя период интенсивного роста, предприятие стало уделять большое внимание профессионализму и квалификации работающих (рис. 2.2).

В связи с ростом цен  на товары на предприятии была проведена  работа по повышению заработной платы  с 9676 руб. до 11795 руб., т. е. на 2116 руб. Это  объясняется увеличением фонда  заработной платы, что, в свою очередь, произошло из-за роста товарной продукции.

Квалифицированный персонал, благоприятные условия работы на предприятии и регулярно выплачиваемая  заработная плата обеспечили рост такого важного показателя, как производительность труда, на 22,34 тыс. руб. в период с 2009 по 2011 год, в том числе на 40,26 тыс. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом.

Рис. 2.2. Среднесписочная  численность работников предприятия

 

Динамика стоимости ОФ представлена на рис. 2.3. Эффективность  использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда  и фондовооруженностью труда. Показатель фондовооруженности труда колеблется в течение анализируемого периода  от 9,5 до 11,2.

Рис. 2.3. Стоимость основных фондов предприятия

 

Рост фондоотдачи произошёл  в результате повышения отдачи активной части основных средств, за счет изменения структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи связан с превышением темпов изменения производительности над темпами роста фондовооруженности труда. Но увеличение фодовооруженности труда снижает фондоотдачу. Это показывает, что предприятие неэффективно использует трудовые ресурсы.

Показатель фондоемкости снизился на 0,10 с 2009 по 2011 год. То есть предприятие  за эти периоды добилось снижения потребности в основных средствах. А это говорит о том, что  предприятием была достигнута экономия в дополнительных долговременных финансовых вложениях.

Положительным результатом  работы предприятия за период с 2009 года по 2011 год является также увеличение уровня рентабельности на 0,077 (хотя за 2011 год по сравнению с 2010 она снизилась). Однако в целом за период имеется  тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий  субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции  за 2011 год больше по сравнению с 2010 годом.

По итогам проведенного анализа  можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия  достаточно устойчиво. Увеличение показателей  среднегодовой выработки, выручки  от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует  работу предприятия. Большая сумма  чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной  работе предприятия.

Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие меры для более эффективного использования  имеющихся трудовых ресурсов.

 

 

 2.2 Анализ и  оценка конкурентоспособсобности  ООО "Феликс"

 

ООО «Феликс»  – компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются   действиями и  реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные  и отрицательные стороны. Положительная  сторона заключается в том, что  компания пребывает в состоянии  высокой боеготовности. Это заставляет руководство ООО «Феликс»  не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

ООО «Феликс»  не следует, какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, "держится середины дороги", при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий: превосходство по издержкам; специализация; концентрация; товарные стратегии; стратегии доставки товаров до потребителя; стратегии ценообразования; стратегия продвижения товаров; стратегии стимулирования сбыта товаров.

Сначала проводим анализ внешней макросреды компании. Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус-групп. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Эффективность функционирования фирмы зависит от множества факторов, к их числу относятся политические, социально-экономические и другие факторы развития страны, так как фирма является компонентом страны как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др. влияют на эффективность функционирования организации напрямую, другие - косвенно. Для анализа внешней среды данной организации выделим основные факторы, которые смогут оказать влияние на нее (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Факторы внешней среды

Фактор	Проявление		Возможные ответные мероприятия
Экономические факторы
1.  Угроза высоких темпов инфляции	-  обесценивание накоплений организации   - трудности   с получением долгосрочных кредитов		- ведение финансовых  операций, которые помогут сохранить  накопительную способность средств  компании, а также привести к  значительному удорожанию себестоимости ресурсов, требующихся организации. - сокращение  объемов финансовых вложений  и привлечение средств на долгосрочной основе путем отказа от реализации проектов  с отдаленными во времени результатами получения прибыли
1.2 Изменение  налогового законодательства	-  установлению  высоких налоговых ставок - отмена налоговых  льгот  -  отток средств  из сферы производства в бюджет - сокращение  платежеспособного спроса		искусственное    завышение себестоимости оказываемых  услуг и продукции, изыскание  путей минимизации налоговых  отчислений
1.3 Рост безработицы	-  удешевление  рабочей силы и высвобождение высококвалифицированных работников		формирование  рациональной кадровой структуры  и оптимальное использование потенциала работников
1.4 Нестабильность  экономической ситуации в стране	-  экономический  кризис -  обесценивание национальной  валюты -  трудности  с привлечением финансовых средств  -  обесценивание  накоплений компании  -  остановка  реализации долгосрочных капиталоемких проектов		удержание части  финансовых средств в иностранной    валюте    и    реализация проектов, у которых небольшой  срок окупаемости,    и    которые    начнут   в скором времени приносить прибыль
Политические  факторы
2.1 Ориентация  на рыночное регулирование экономики	-  возможность  выбора сферы хозяйственной деятельности - ослабление  поставок и платежей	изыскание новых  направлений деятельности страхование поставок, стимулирование партнеров
2.2 Снижение стабильности  в обществе	- увеличение  вероятности социальных потрясений	страхование от политических рисков
Правовые факторы
3.1 Принятие нормативных  актов, имеющих обратную силу	- необходимость  изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений		добиться льгот  по исчислению налогооблагаемых  сумм по налоговым ставкам
Социальные факторы
4.1 Снижение уровня образования	- снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов проблема освоения новых технологий		создание службы социально-психологической поддержки поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
Рост мобильности населения	Отток работников, в т.ч с вредных и тяжелых  производств		Совершенствование системы стимулирования, автоматизация  и механизация труда
Научно-технический  прогресс
5.1 НТП в сфере производства	Появление новых  материалов, технологий		Дополнительное  вложение в ноу-хау, обновление мощностей
5.2 НТП в социальной сфере	Рост уровня потребности  населения		Маркетинг, улучшений  условий труда и быта и труда  работника предприятия

 

Анализ внешней среды позволяет  выявить критические факторы, которые  могут существенно повлиять на деятельность организации. К наиболее критическим факторам можно отнести экономические (факторы 1.1, 1.2), политические (2.1) и социальные (4.2) факторы. Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад потребительского спроса, сложности в привлечении финансовым ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.

Изучение компонент внешней  среды (макроокружения) организации  не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали ранее или пребывают  сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем. Рассмотрим направление деятельности ООО «Феликс»  при помощи пятифакторной  модели анализа конкуренции М. Портера (рис. 2.4 с. 43). На  рис. 2.4 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования. Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Феликс» является рыночная власть потребителей (60 % влияния). Следующей за ней по значимости идет конкуренция среди существующих фирм (30 % влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10 %).

Следовательно, основная стратегия  маркетинга – борьба за потребителя.

Потенциальные конкуренты

(несильно влияющая сила —  8%)

Конкуренты

( соперничество среди  существующих компаний вторая  по степени влияния сила для  нашего направления — 30%)

Покупатели

( сильно влияющая  сила – 60%)

Поставщики

( не сильно  влияющая сила – 5%)

 

Замещения

( не сильно  влияющая сила – 5%)

 

Рис. 2.4. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

 В качестве конкурентов ООО «Феликс» выделим предприятия ООО «Дэфо» и  ООО «Ромул», близкие к исследуемой нами организации размером и формами поведения на рынке. Выделим ряд параметров конкурентоспособности, составим сводный показатель конкурентоспособности ООО «Феликс» (табл. 2.3 с. 44).

 

Таблица 2.3.

Бланк оценки конкурентоспособности ООО «Феликс»

относительно ведущих  конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ООО «Феликс»	Конкуренты
		«Дэфо»	«Ромул»
1	2	3	4
Продукция
Качество	9 (В производстве используется только высококачественные материалы:  ДСП класса эмиссии  Е1 различной толщины, облицованное высокопрочным ламинированным покрытием, устойчивым к механическим и термическим воздействиям, торцы которого обработаны противоударной пленкой ПВХ 2 мм.; Высококачественные плиты  МДФ производства Германии, которые  обладают повышенными прочностными и механическими свойствами и  обработаны с помощью самых передовых  на рынке офисной мебели технологий;  Натуральный шпон ценных пород древесины, в т.ч. с использованием технологии инкрустации.)	7 (Часто в производстве используются материалы более низкого качества.)	7 (Гарантия может даваться на срок, который изделия не выдерживают из-за более низкого качества производства и материалов.)
Известность торговых марок	9 (Работает на рынке с 1991 года, является крупнейшим производителем и продавцом офисной мебели в России, единственным брендом национального масштаба и контролирует более 40% рынка "деревянной" офисной мебели (из МДФ, ДСП, шпона, массива). Имеет самую крупную сеть фирменных салонов в России и Ближнем Зарубежье (более 60 салонов).)	5 (меньшее время пребывания  на рынке, невнимание к рекламе)	8 (Имеют сеть до 45 салонов, практически все компании представлены только в России.)
Ассортимент	- самый большой ассортимент  офисной мебели собственного  производства (9 серий оперативной  мебели, 13 кабинетов, 2 президент-комплекта); - большой ассортимент  мебели зарубежного производства (59 кабинетов и 31 президент-комплект); - самую обширную складскую  программу (все серии собственного  и зарубежного производства).	6 (узкая складская программа, в которую входят далеко не все серии собственного производства; у многих отсутствуют складские запасы зарубежной мебели.)	7 (в ассортименте до 7 серий оперативной мебели и до 6 кабинетов собственного производства)
Сопутствующее предложение	10 (Предлагает самые выгодные и быстрые сроки доставки мебели со склада (1-2 дня). Выезд менеджера и дизайнера к клиенту; Предоставление образцов покрытия мебели; Разработка дизайн-проекта (вне зависимости от заключения сделки); Доставка и сборка в выходные дни;  Подъем мебели на  этаж с заносом в помещение;  Круглосуточная сборка  и сборка в день доставки;  Профилактический осмотр  мебели;  Горячая линия (прямая связь клиента с Ген. Директором).)	3 (Набор дополнительных сервисных услуг значительно уже)	3 (низкий уровень обслуживания клиентов и гарантийного обслуживания.)
Цена
Гибкость ценовой политики	9	5	7
Процент скидки с цены	8 (до 30%)	0	0
Уровень цены	8	6	6
Продвижение продукции
Активность рекламы	9	5	8
Наличие сайта	6 (редкое обновление)	7 (актуальная информация, но неудобный интерфейс)	5 (редкое обновление и   неудобный интерфейс)
Участие в мероприятиях	6	2	2