Оценка конкурентоспособности предприятия по производству офисной мебели

 

Теперь сведем полученные данные в табл. 2.4. (с. 45) и оценим полученные результаты, вес тех или иных факторов внутри групп в данном случае учитывать не будем.

Таблица 2.4.

Сводные результаты оценки конкурентоспособности ООО «Феликс» относительно ведущих конкурентов

Факторы конкурентоспособности	ООО «Феликс»	Конкуренты
		«Дэфо»	«Ромул»
Продукция	37	21	25
Качество	9	7	7
Известность торговых марок	9	5	8
Ассортимент	9	6	7
Сопутствующее предложение	10	3	3
Цена	25	11	13
Гибкость ценовой политики	9	5	7
Процент скидки с цены	8	0	0
Уровень цены	8	6	6
Продвижение продукции	21	14	15
Активность рекламы	9	5	8
Наличие сайта	6	7	5
Участие в выставках	6	2	2
Общий итог	83	46	53

 

Таким образом, по результатам  сравнительного исследования, конкурентное положение ООО «Феликс» является наилучшим: 83 балла против 46-53 у конкурентов. По большинству позиций лидером выступает ООО «Феликс», ему значительно уступают ООО «Дэфо» и ООО «Ромул». Для более полного представления о деятельности «Феликс» и его положения в сфере услуг общественного питания необходимо провести SWOT-анализ (рис. 2.5 с. 46).

Данный анализ подразумевает  анализ внутренней среды организации, а также выявления возможностей и опасностей для «Феликс»  со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как: анализ конкуренции; разработка новых услуг и товаров; анализ продвижения услуг; ценообразование; прогнозирование; позиционирование.

	Сильные стороны  компании Высокое качество предоставляемых услуг; Разработка дизайн-проекта Самый большой ассортимент офисной мебели собственного производства Ассортимент мебели зарубежного производства Самая обширная складская программа	Слабые стороны  компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ;
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих индивидуальность безликой мебели;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых инновационных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в компании «Феликс»
Опасности рынка Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране.	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых инновационных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Рис. 2.5. SWOT-анализ ООО «Феликс»

Самое важное решение, которое  предстоит принять каждому предприятию  – это выбор целевого рынка. Для  определения целевых потребителей используют сегментирование рынка, которое поможет понять своих потребителей и лучше спрогнозировать их потребности. Определяющим фактором сегментирования рынка является география. Сегментирование по географическому принципу предлагает разбивку рынка на разные географические единицы: город, район, квартал.

Цена является важнейшим  фактором бизнеса, непосредственно  влияющим на получение дохода, поэтому  формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

          Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Данная матрица позволяет  классифицировать каждый вид продукции  предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста  рынка или  отрасли. Используя  матрицу, можно определить, какой  вид продукции может иметь  сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых  представлены различные направления  деятельности компании: «Звезда» («); «Знак вопроса» (?); «Денежная дойная корова» ($); «Собака» (@).

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 2.6.

 Е

20

Звезда «	Вопросительный  знак ?
Денежная дойная корова $	Собака @

     Темп роста рынка     

      относительно среднего    

      отраслевого рынка

10

 

 

 

 

0

I  Доля рынка  1

 относительно  главного

конкурента 

Рис.2.6. Матрица БКГ

Для анализа ООО «Феликс» по матрице БКГ рассмотрим рынок офисной мебели. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет растущего спроса на изготовленная мебели по индивидуальным проектам со стороны потребителей). На рассматриваемом рынке конкурируют в основном 2 предприятия, каждое из которых занимает примерно половину рынка.

Таким образом, можно сделать  вывод, что ООО «Феликс» находится в позиции «Денежная дойная корова» и ей необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий производства, более качественных материалов и совершенного оборудования, а так же расширять перечень предоставляемых услуг.

Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи (ДЭМК)

Матрица Дженерал–Электрик–Маккинзи разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня: высокий, средний и низкий. По оси  абсцисс откладывается параметр «Конкурентная сила фирмы», а по оси ординат – «Привлекательность рынка».

Для ООО «Феликс» в состав параметра «Конкурентная сила фирмы» можно отнести: качество предоставляемых услуг; репутация фирмы; большой опыт работы на рынке; наличие финансовых ресурсов для развития бизнеса; компетентность в ключевых вопросах работы; высокий уровень кадрового состава фирмы.

В параметр «Привлекательность рынка» можно включить: интенсивность конкуренции; доступность рынка; прибыль; концентрацию клиентов.

Матрица Дженерал–Электрик–Маккинзи представлена на рис. 2.7.

Т.к. у ООО «Феликс» высокая конкурентная сила, а привлекательность отраслевого рынка является средней, то можно сделать вывод, что данная организация находится в промежуточной позиции между «звездой» и «денежной дойной коровой», т.е. в ячейке с цифрой 6.

 

 

 

 Е

     Привлекательность

       отраслевого  рынка

? 3	6	« 9
2	4	6
@ 1	2	$ 3

 

                             высокая

 

 

 

                             средняя

 

 

                                       низкая                     
                                                                                                                                            

                                                     низкая                      средняя                          высокая           Конкурентная сила            

фирмы

Рис. 2.7. Матрица Дженерал – Электрик - Маккинзи

 

Матрица Томпсона-Стрикланда (ТС)

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, их инновационные характеристики, которые развиваются, то есть находятся  на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3´5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 2.8.

Сильной стороной матрицы  Томпсона-Стрикланда является то, что  она позволяет одновременно анализировать  стадии жизненного цикла отрасли  и конкурентную позицию организации.

На рис. 2.7 бизнес по производству продукции офисной мебели ООО «Феликс» находится в точке А, что соответствует позиции «дойная корова». Первое число обозначает размер отрасли (вся отрасль квалифицирована на 4 категории: 1 - незначительная; 2 - заметная; 3 - значительная; 4 большая). Второе дробное число - доля рынка конкретного бизнеса.

Кп ­		Конкурентная позиция фирмы				­		Qпрод
Сильная
				3; ¼
				° А
Средняя
Слабая
								®  t
		Е	G1	G2	M		D	Жизненный цикл отрасли
		Зарождение отрасли	Ускорение роста	Замедление роста	Зрелость, насыщение		Спад отрасли
		Отсутствие конкуренции	Отсутствие конкуренции, затем ее слабое появление	Рост и усиление Конкуренции	Сильная конкурентная борьба с постепенным затуханием		Отсутствие конкуренции	Сила  конкуренции

 

Рис. 2.8. Матрица Томпсона-Стрикланда

По результатам оценок инновационного стратегического потенциала, инновационного стратегического климата, инновационной стратегической позиции, оценок положения организации в  результате анализа матриц БКГ, ДЭМК, ТС можно дать общую оценку стратегической позиции организации относительно ее основной цели развития.

Выводы. ООО «Феликс» относится к категории крупных предприятий и имеет возможности иметь специализированные отделы и службы по выполнению маркетинговых исследований. Таким образом, внешняя среда благоприятна для деятельности компании ООО «Феликс». Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ООО «Феликс»  на  рынке.