Оценка организационной структуры и способы ее реформирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

по дисциплине “МЕНЕДЖМЕНТ”

 

ТЕМА: Оценка организационной структуры, способы ее реформирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………….3

1. Сущность и оценка организационных структур…….…………4

     1.1. Сущность организационной структуры…………………...4

     1.2.  Виды и оценка различных типов организационных

            структур управления………………………………………..7

2. Проектирование эффективной организационной

     структуры………………………………………………………..23

      2.1. Факторы рационального выбора организационной

             структуры…………………………………………………...23

     2.2. Этапы проектирования организационной структуры…....26

        2.2.1. Анализ организационной структуры……………….....26

         2.2.2. Методы проектирования организационной

                  структуры………………………………………………...27

        2.2.3. Оценка эффективности организационной

                    структуры……………………………………………......31

Заключение…………………………………………………………...33

Список использованных источников……………………………….35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организационная структура является, пожалуй, той основной базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Успех организации во многом зависит от правильно подобранных кадров, их группировки, отношений в коллективе, от талантливых и инициативных руководителей, от того, насколько слажена деятельность всех ее сотрудников. Именно поэтому огромное внимание следует уделять изучению, практическому применению, анализу, проектированию и корректировке организационной структуры.

Заметим, что еще недавно проблема выбора рациональной организационной структуры и способа ее реформирования не была такой важной и актуальной. Например, в нашей стране при плановой экономике, когда руководители не стремились эффективно использовать потенциал, творческие способности и профессионализм своих работников с целью получения сверхприбыли, завоевания рынка, повышения качества продукции, практически на каждом предприятии существовала стабильная линейно – функциональная структура, не обладающая высокой степенью адаптивности к внешней среде. И только в конце XX века, когда Россия встала на путь рыночных отношений, когда значительная часть собственности перешла из разряда государственной в разряд частной, управленцы стали всерьез задумываться над созданием эффективных организационных структур.

Цель данной работы состоит в оценке и анализе организационных структур, их достоинств и недостатков, факторов и методов их проектирования и корректировки, а также в исследовании эффективности и адаптивности их применения.

В первой главе раскрывается понятие организационной структуры, приведены основные типы организационных структур, применяемых на практике, отмечены их особенности.

Вторая глава посвящена  исследованию процесса проектирования организационной структуры, то есть формирования механизма функционирования предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность и оценка организационных структур

 

1.1. Сущность  организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность, устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Иначе говоря, структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы;

- связи (отношения);

- уровни;

- полномочия.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов  выполняющих определенные функциональные обязанности.

Выделяют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

1. В зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры  управления, осуществляющие маркетинг,  менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.

2. Исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- вертикальные — связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха;

- горизонтальные — связи равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и их можно разделить на:

а) линейные отношения — отношения  между руководителем и его  подчиненными (например, начальник  цеха — мастер);

б) функциональные отношения —  отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников);

в) отношения управленческого аппарата — данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Указанный вид отношений имеет  ряд преимуществ: это хороший  метод обучения и подготовки будущих  руководителей, он обеспечивает экономию рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождает их от ежедневной чисто административной работы. Недостатки таких отношений обычно проявляются в следующем: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей;

г) латеральные отношения - данные отношения могут быть двух категорий:

-коллегиальные — отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;

- параллельные — отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Полномочия, как правило, подразделяют на:

- полномочия линейного персонала — они дают право линейным руководителям решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации;

- полномочия штабного персонала — ограничивают наделенное ими лицо правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения;

- функциональные полномочия — предоставляют право тому или иному работнику управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Та или иная форма  структуры определяется задачами, стоящими перед предприятием, особенностями взаимоотношений предприятия с внешней средой, принципами построения организации. Однако всегда основными свойствами структуры являются: масштаб, иерархичность, периферийность.

Масштаб определяет размер структуры. Он характеризуется числом объектов, составляющих структуру. Чем сложнее организация, тем больше объектов ее составляет, тем масштабнее структура этой организации. Как правило, масштаб в большей мере характеризует определенное количество объектов, находящихся на одном уровне структуры.

Иерархичность предполагает расположение объектов, составляющих структуры в порядке убывания от высшего уровня организации к низшему, то есть уровневое, этажное построение организации. При этом составляющие иерархию уровни находятся между собой в отношении субординации. Это означает, что объекты, расположенные на более высоком уровне структуры по отношению к объектам, расположенным на более низких этажах иерархии, являются управляющей системой, тогда как объекты, составляющие нижние уровни структуры, являются управляемыми подсистемами по отношению к верхним этажам (так, первый низший уровень управления предприятием — это рабочие места, второй — производственные участки, третий — цехи, четвертый — предприятие в целом). То есть объекты, составляющие структуру предприятия, находятся в отношении распоряжения-подчинения. Иерархичность структуры предприятия — это та основа, на которой осуществляются процессы управления.

Поскольку организация является системой, то составляющие ее объекты пространственно отделены друг от друга. В этом смысле структура характеризуется признаком периферийности, в соответствии с которым каждый объект организации отдален от другого объекта.[5, с 80-84].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все организационные структуры характеризуются своими элементами, внутренними связями, полномочиями персонала, обладают определенными свойствами. Поэтому существуют различные группы организационных структур.

1.2. Виды и оценка различных типов организационных структур управления

 

       В основу типологии организационных структур могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер организации, применяемая технология, стратегия.

С позиции системного подхода выбор организационной  структуры означает необходимость  изучения характера взаимодействий на уровнях: “организация - внешняя среда”; “подразделение – подразделение”; “индивидуум – организация’. Рассмотрим одну из основных типологий организационных структур - по взаимодействию с внешней средой. Анализ взаимодействия на этом уровне позволит выбрать оптимальную структуру для организации.

Вообще, исследование характера взаимодействий на уровне “организация – внешняя среда” позволяет сделать вывод о том, что все организации можно разделить на два типа: бюрократический и органический.[1, с 199-200].

Бюрократический (механистический) тип организационных структур

Исторически этот тип  структур сформировался первым. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели было положено представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;