Оценка организационной структуры и способы ее реформирования

- разработка дерева целей, представляющего собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности (т.е. определение конкретных результатов, за достижения которых устанавливается ответственность, а также прав, которыми наделяются ответственные работники для достижения этих результатов).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Среди основных типов организационных моделей можно выделить следующие:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Данные модели дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения;

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Следует заметить, что  процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор конкретного метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (финансовых, трудовых и т.д.).[5,c 100-103].

         В процессе проектирования организационных структур управления, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру  управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным  структурам, и принципах их построения.

Требования к организационной  структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может  служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число  звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

 2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности  к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий  на решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных  подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

        Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).[4, c 58-60].

 

 

2.2.3. Оценка  эффективности организационной  структуры

 

 Третий этап организационного  проектирования (анализ (оценка) эффективности  созданной организационной структуры)  предназначен для измерения пользы  от внедрения организационной  структуры, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Вообще, степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности  управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав  ряд коэффициентов:

 

а) коэффициент звенности:

 

                                            К_зв= П_зв.ф/П_зв.о,                                                 (1)

 

где П_зв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры; П_зв.о – оптимальное количество звеньев  организационной структуры;

 

б) коэффициент территориальной концентрации:

 

                                                К_т.к= П _пр.ф/ П                                                 (2)

 

где П_пр._ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

 

в) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

 

                                                 К_Э = Р_П / З_у,                                                      (3)

 

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

 

                                             Э_у= Э_с/Э_п = (А_у/Д)/(И_ч.п/С_т).                          (4)

 

Для определения эффективности лучшим используется интегрированный показатель К_э.ф.у:

 

                                             К_э.ф.у. = 1-(Q_y/L_ч.п)/(F_т/E_оф),                            (5)

 

где К_э.ф.у. - коэффициент эффективности управлени; Q_у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_т – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного рабочего); Е_оф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Таким образом, приведенные коэффициенты наиболее полно характеризуют степень эффективности организационной структуры.[4,c60-62].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

      В настоящее время в условиях рыночной экономики и напряженной конкуренции между фирмами каждая из них стремится улучшить качество своей продукции, расширить сферу своей деятельности, овладеть новыми технологиями, завоевать значительную часть рынка. Безусловно, для того чтобы фирме стать конкурентоспособной, максимально приближенной к потребителю, необходимо правильно сформировать организационную структуру, определяемую группировкой кадров, полномочиями каждого специалиста, отношениями между ними.

     В данной работе были представлены два основных типа структур: бюрократический и органический. На первый взгляд, в настоящее время наиболее актуальным является органический тип структур, так как такие структуры считаются более адаптивными к изменениям внешней среды, именно в этих структурах огромное внимание уделяется творческим способностям каждого работника, приветствуется инициативность. Однако следует отметить, что органические структуры неэффективны в антикризисном управлении, когда централизация власти, четкое следование правилам и созданному наверху плану обязательны.

       Что касается бюрократических структур, то они также не являются совершенными, так как они медленно реагируют на изменения рыночной конъюнктуры и в основном применяются в крупных организациях. Однако, исходя из статистических данных, на современном этапе развития рыночных отношений в мировой практике все чаще применяются дивизиональные структуры (из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу). Многие крупные западные корпорации децентрализуют управление, предоставляя адаптивно – производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам, делегируют права и ответственность менеджерам среднего звена, сосредотачивают высший менеджмент только на решении стратегических вопросов. Именно дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть возможные перемены.[7, c.84] Но и эта структура имеет свои недостатки и подходит далеко не каждой фирме.

       Таким образом, ни один из представленных выше типов нельзя назвать оптимальным для фирмы на всех стадиях ее развития. Поэтому очень важно периодически проводить анализ действующей организационной структуры, корректировать ее с учетом изменяющейся внешней среды. Ученые выделили несколько методов реформирования организационной структуры, среди которых метод аналогий, структуризации целей, организационного моделирования, экспертно – аналитический метод. Все эти методы постоянно совершенствуются и дополняются. На мой взгляд, особое внимание следует уделить методу организационного моделирования, так как различные математические и графические модели и показатели помогают наиболее точно просчитать степень эффективности создаваемой структуры.

       Таким образом, отметим, что процесс поиска эффективной организационной структуры для каждого отдельного предприятия на всех стадиях его жизненного цикла еще не завершен, хотя и является одной из важнейших задач развития экономики в масштабе конкретной фирмы.